Die Führungskraft als Vorbild

In Zeiten der Krise nimmt die Bedeutung von Vorbildern deutlich zu, denn sie geben Stabilität und Richtung. Der französische Präsident Sarkozy konnte diese Orientierung nicht geben – und wurde jüngst abgewählt. Auch am Arbeitsplatz sind Vorbilder existenziell. Leider gibt es von ihnen anscheinend viel zu wenige.

Junge Führungskräfte sind mit Ihrer Vorbildfunktion oft überfordert.

Rund 80 % der Deutschen haben ein Vorbild. Aber nur jeder Vierte findet eines am Arbeitsplatz. Die meisten Menschen suchen sich Idole außerhalb des Unternehmens. So liegen Sportler und Musiker hoch im Kurs. Woran das liegt? Zum einen hat das Image der Manager in den letzten Jahren ganz schön gelitten, obwohl es sehr viele Manager gibt, die ihr Unternehmen verantwortungsvoll und nachhaltig führen. Zum anderen sind sich viele Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion schlicht und ergreifend nicht bewusst.

Denken Sie daran: Als Vorgesetzter sind Sie ständig unter Beobachtung. Gerade neue Chefs oder junge Nachwuchsführungskräfte werden von den Mitarbeitern kritisch beäugt. Vorbildliches Verhalten gibt Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu Ihnen aufzuschauen. Nur wenn Sie sich selber an Prinzipien wie Loyalität, Authentizität, Ehrlichkeit und Fairness halten, können Sie auch von anderen viel verlangen. Dazu gehört auch ganz simpel gutes Benehmen: Pünktlichkeit, Respekt und Höflichkeit.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bedarf es viel Selbstdisziplin. Erinnern Sie sich an den Neandertaler aus unserem Blog vor einigen Wochen? Ihn müssen Sie täglich besiegen, um ein gutes Vorbild zu sein. Genauso wie ein Spitzensportler brauchen Sie Selbstüberwindung und den unbedingten Willen, Ihren Leitsätzen zu folgen.

Ein gutes Vorbild bringt Mitarbeiter weiter.

Ihre Mitarbeiter brauchen Sie als Leitfigur am Arbeitsplatz. Denn Vorbilder haben eine stärkere Wirkung, wenn sie aus der direkten Umgebung kommen. Vorgesetzte, die diese Funktion erfüllen, sind Wegweiser für die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter, sie motivieren und stärken die Unternehmensidentität. Studien belegen, dass wer ein solches Vorbild hat, selbstbewusster ist und bessere Arbeitsergebnisse erzielt. Vorbild sein lohnt sich also auch für Sie.

Ob Sie es nun wollen oder nicht: Als Führungskraft sind Sie immer automatisch auch Leitfigur. Es sind vor allem die Vorgesetzten, die andere Menschen mitnehmen. Nutzen Sie diese Tatsache, um die Unternehmenskultur im positiven Sinne zu beeinflussen.

Change Management

Managen heißt verändern!

Change Management: Weg mit alten Zöpfen!

Wie sagt man so schön: „Entweder man geht mit der Zeit oder man geht - mit der Zeit.“ Die Zeit bleibt einfach nicht stehen, auch wenn das so mancher bedauern mag. Wir sind ständig konfrontiert mit Veränderungen, im Großen wie im Kleinen. Gerade für Unternehmen ist es existenziell nicht nur darauf zu reagieren, sondern Neuerungen und Innovationen als Wachstumsstrategie zu begreifen. Dafür braucht es Manager, die den Wandel aktiv und gezielt betreiben.

In einer Studie aus dem Jahr 2010 geben 86 % der Befragten an, dass sie den Bereich Change Management für wichtig oder sogar sehr wichtig hielten. Für die Zukunft erwarten sogar 95 % der Teilnehmer eine hohe Bedeutung dieses Bereichs. Dabei wird Change Management nicht als Selbstzweck verstanden, sondern als Lösungsansatz für einen notwendigen Verbesserungsbedarf.

Den Führungskräften kommt in diesem Prozess eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen Zukunftsgestalter sein und nicht Denkmalpfleger! Visionäres und schöpferisches Denken ist erforderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern. Die Erwartungshaltung an Vorgesetzte ist in diesem Zusammenhang enorm: Sie haben eine Vorbildfunktion im flexiblen Umgang mit Veränderungen, gleichzeitig müssen sie Mitarbeiter mobilisieren und überzeugen, aber auch ihre Entscheidungsfunktion erfüllen und die Zukunft des Unternehmens mitgestalten. All diesen Aufgaben gerecht zu werden, ist im Unternehmensalltag eher ein wünschenswerter Idealzustand.

Veränderungsbereitschaft als Schlüsselkompetenz

Trotzdem Führungskräfte müssen den Wandel vorantreiben: Agieren, konzentrieren, reagieren, umkrempeln – wer vorne mitmischen will, muss vorausdenken und darf keine Angst vor dem Neuen haben.

Fast noch wichtiger ist allerdings, den eigenen Bereich ins Boot zu holen. Mitarbeiter werden stetig mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert: Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen ändern sich. Hinzu kommt, dass es einen deutlichen Unterschied in der Wahrnehmung gegenüber Veränderungen gibt: In der Hierarchiepyramide nimmt die Akzeptanz von oben nach unten ab, während die Betroffenheit nach unten hin eher zunimmt. Die Mitarbeitergruppen, deren Aufgaben am stärksten vom Wandel betroffen sind, haben also häufig eine kritische Einstellung dazu. Durch diese „gefühlte“ Statistenrolle können Konflikte und Widerstände entstehen.

Hier gilt es täglich, die persönliche Einstellung gegenüber Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter zu entwickeln. Im Optimalfall werden Teammitglieder dann selber zu Gestaltern und Initiatoren sinnvoller Veränderungen. Dafür ist allerdings viel Zeit notwendig, die Führungskräften häufig fehlt. So wird diese wichtige Rolle von Führungskräften im Verlauf von Veränderungsprozessen oft zwangsläufig vernachlässigt, was fatale Folgen haben kann.