Mitarbeiter beurteilen und fördern

Mitarbeiterförderung ist ein zentrales Führungsinstrument. Denn Mitarbeiter, die sich geschätzt und in ihren Stärken unterstützt fühlen, sind weitaus effizienter und bringen bessere Leistung. Trotzdem wird in Unternehmen meistens nur dann Feedback gegeben, wenn etwas schief gelaufen ist. Als gute Führungskraft sollten Sie es sich zur Gewohnheit machen, Ihre Mitarbeiter regelmäßig und angemessen zu beurteilen, damit Sie Ihr Team durch gezielte Rückmeldungen fördern.

Mitarbeiter haben ein Recht auf eine faire Beurteilung.

„Menschen sind nicht fester als Nägel; schlägt man ihnen ständig auf den Kopf, dann sinken sie immer tiefer oder krümmen sich.“ (K. Tackmann) Obwohl viele Menschen täglich sehr gute Leistungen erbringen, stechen immer nur die Fehler heraus. Einseitiges, negatives Feedback führt allerdings zu Demotivation. Führungskräfte müssen lernen, nicht nur zu kritisieren, sondern auch durch Lob zu motivieren.

Viele Mitarbeiter stellen sich die gleichen Fragen: Wie gut bin ich? Was ist mein Platz im Unternehmen? Ist mein Chef zufrieden mit meiner Arbeit? Wo kann ich mich verbessern? Und auf diese Fragen sollte ein Vorgesetzter Antworten haben. Dafür sind Mitarbeitergespräche da, die in regelmäßigen Abständen geführt werden sollen. Das Förderungsgespräch ist der Spiegel der Beziehung des Mit-arbeiters zu seinem Vorgesetzten, zur Position und zum Unternehmen. Es ist ein hervorragendes Mittel, diese Beziehungen zu verbessern und zu vertiefen.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass es sich um ein höchst sensibles Gespräch handelt, das von beiden Seiten nicht unterschätzt werden darf. Ein gutes Mitarbeitergespräch muss vom Vorgesetzten wie vom Mitarbeiter erarbeitet werden. Bereiten Sie jedes Gespräch individuell und sorgfältig vor, damit Sie fair und konstruktiv beurteilen.

Ein Urteil setzt klar definierte Maßstäbe voraus. Sie müssen wissen, womit das zu Beurteilende verglichen werden soll. Das bedeutet, dass sowohl Ihnen als Vorgesetztem als auch dem Mitarbeiter die Beurteilungskriterien transparent sein müssen. Geben Sie eine Struktur vor: Pflichtbewusstsein, Arbeitspensum, Leistungsbereitschaft oder Initiative können gute Sachebenen für eine Beurteilung sein. Allerdings muss allen Beteiligten klar sein, was damit gemeint ist. Der SOLL-Zustand muss von beiden Gesprächspartnern akzeptiert und als wünschenswert anerkannt sein. Ansonsten werden Sie aneinander vorbeireden.

Wenn der Chef zum Konfliktherd wird

Wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter aufeinandertreffen, kann das manchmal zu chemischen Reaktionen führen, als hätte man ein Mentos in eine Cola-Flasche geworfen. Unverständnis folgt auf Missverständnis und die Konflikte sind vorprogrammiert. Als Führungskraft sollten Sie Konflikte allerdings eher lösen, als auszulösen.

Wenn Mitarbeiter Feuer spucken, herrscht akuter Handlungsbedarf.

Eine Studie aus dem Jahr 2007 hat zutage geführt, dass 88 % der deutschen Arbeitnehmer Schwierigkeiten mit ihrem direkten Vorgesetzten haben. Jeder Fünfte sprach sogar davon, seinen Chef zu hassen. Keine ideale Voraussetzung, um gemeinsam an Unternehmenszielen zu arbeiten.

Allerdings hat sich die Rolle der Führungskräfte in den letzten Jahren stark verändert, nicht zuletzt, weil die wirtschaftlichen Bedingungen dazu geführt haben. Vorgesetzte geraten immer mehr in eine Sandwich-Position: Die Geschäftsführung erwartet steigende Gewinne und effiziente Resultate, die Mitarbeiter pochen auf höhere Löhne, Fortbildungen und angemessene Arbeitszeiten. Hier müssen Führungskräfte vermitteln und einen guten Kompromiss finden. Das ist nicht leicht und macht es schwierig, ein vertrauensvolles Verhältnis zum Team aufzubauen.

Viele Mitarbeiter klagen aber auch schlicht und ergreifend über mangelnde Führungskompetenz. „Mein Chef verkauft meine Ideen als seine.“ „Ich darf nichts alleine entscheiden.“ oder „Es wird immer nur gemotzt.“ Solche Sätze hört man häufig in Mitarbeiterbefragungen. In unseren Seminaren wird das Problem schnell klar, denn das sogenannte Peter-Prinzip herrscht heute mehr denn je vor: Laurence J. Peter hat in seinem gleichnamigen Buch beschrieben, wie Menschen mit hoher Sachkompetenz die Karriereleiter immer weiter hinaufklettern und in verantwortungsvollen Führungspositionen landen - ohne jemals eine Ausbildung in Führung erhalten zu haben. Unternehmen sparen da deutlich am falschen Ende, denn Probleme mit dem Vorgesetzten gelten als Kündigungsgrund Nummer Eins.

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und zu Höchstleistungen anspornen. Bemerken Sie, dass Sie bei dem ein oder anderen eher zur Motivationsbremse werden, ist es höchste Zeit, zu handeln. Analysieren Sie, worin die Problematik liegt und suchen Sie dann das Gespräch. Dabei dürfen Sie nicht vergessen, dass Menschen aufeinander reagieren. Fühlt sich Ihr Mitarbeiter beispielsweise kontrolliert, überlegen Sie, ob Sie tatsächlich ein Kontrollfreak sind. Oder misstrauen Sie vielleicht nur dieser Person, weil Ihnen beispielsweise Rechtschreibung sehr wichtig ist, und dieser Mitarbeiter einige Male Unterlagen mit Flüchtigkeitsfehlern eingereicht hat? Vielleicht haben Sie durch ungünstige Umstände einen falschen Eindruck erhalten. Zeigen Sie sich aber durchaus auch selbstkritisch. Eine gute Führungskraft muss auch Fehler eingestehen können.

Fünf Fehler, die Sie als Vorgesetzter unbedingt vermeiden sollten:

1. Bevorzugung einzelner Mitarbeiter
2. Unzureichender Informationsfluss und lückenhafte Kommunikation
3. Fehlende Durchsetzungsfähigkeit nach oben
4. Mangelnde Entscheidungsfreude
5. Unstrukturierte, chaotische Arbeitsweise

Eine Studie des geva Instituts in München hat ergeben, dass 80 Prozent der Deutschen von ihren Vorgesetzten Durchsetzungsstärke erwarten. 82 Prozent wünschen sich souveräne Führungskräfte. Aber auch weichere Faktoren werden von Mitarbeitern geschätzt: Drei Viertel der Befragten finden, dass eine Führungskraft nach Konsens streben und viel Wert auf Gleichbehandlung, Solidarität und ein gutes Betriebsklima legen sollte.

Zum Thema Führungskompetenz finden Sie in unserem Blog noch mehr: Was eine gute Führungskraft ausmacht.

Verkaufsstrategie: Der Preis ist heiß

So kommen Sie zum Abschluss

Wochen der Verhandlungen liegen hinter Ihnen? Präsentationen und Geschäftsessen haben Sie erfolgreich gemeistert, den Wettbewerb hinter sich gelassen. Nun sind Sie im Preisgespräch, der heißen Phase des Verkaufs. Als Verkäufer ist es Ihre Aufgabe dem Kunden zu helfen, letzte Hindernisse auszuräumen, so dass er mit einem guten Gefühl einen verbindlichen Entschluss treffen kann. Und so geht’s:  

Kurz vorm Abschluss kann es noch mal eng werden.

Der richtige Zeitpunkt ist entscheidend für den positiven Ausgang. Als Verkäufer sollten Sie die Abschlussphase nicht zu früh einläuten. Dafür bedarf es ein wenig Fingerspitzengefühl. Erst wenn Sie das Gefühl haben, dass der Kunde ganz sicher ist, sollten Sie die Frage nach dem Abschluss ins Spiel bringen, ansonsten laufen Sie Gefahr, dass er abblockt. Verpasst der Verkäufer den richtigen Zeitpunkt, kann es sein, dass der Kunde bereits wieder anfängt zu zweifeln oder doch mit Konkurrenzangeboten liebäugelt.

Ob die Zeit reif ist, erkennen Sie daran, dass der Kunde sich im Gespräch auf die Zusammenarbeit nach dem Abschluss bezieht oder sehr viele Details im Angebot erfragt. Auch die Körpersprache verrät viel. Signalisiert Ihr Gegenüber Aufregung, will er vermutlich zum Ende kommen. Der Verkäufer sollte dem Kunden dann entgegen kommen und sich selber kurz fassen. Die wichtigsten Vorteile können knapp noch einmal zusammengefasst werden. Das hilft dem Kunden die finale Entscheidung zu treffen.

Falls Sie das Gefühl haben, dass Ihrem Kunden noch das letzte i-Tüpfelchen fehlt, zeigen Sie sich proaktiv: „Wie können wir Ihnen noch helfen, Ihre Pläne zu verwirklichen?“ oder „Welche Information brauchen Sie noch?“

Sollte Ihr Kunde doch noch einmal in eine Preisverhandlung einsteigen, bleiben Sie hartnäckig und verweisen Sie auf die gute Partnerschaft. Für jedes Entgegenkommen sollte Sie eine Leistung einfordern. In solchen Situationen können Sie auch sehr gezielt die Macht des Schweigens einsetzen.

Schaffen Sie es dennoch nicht, den Kunden auf sachlicher Ebene zum Abschluss zu bewegen, versuchen Sie es mit der persönlichen Ebene: Erwähnen Sie Ihren Einsatz und fragen Sie beispielsweise: „Waren Sie bisher mit meinen Leistungen zufrieden? Vertrauen Sie mir?“ Damit machen Sie es dem Kunden deutlich schwerer, sich gegen Ihr Angebot zu entscheiden. Aber Achtung: Diese Art des Abschlusses ist „Hochdruckverkauf“. Die Vorgehensweise eignet sich nur, wenn der Verkäufer entsprechend gut vorgearbeitet hat. Ansonsten schießt man sich damit ein Eigentor.

Haben Sie die Verhandlung positiv abschließen können, bestätigen Sie ihn, eine gute Entscheidung getroffen zu haben. Gratulieren Sie und danken Sie ihm für sein Vertrauen. Eine gute Zusammenarbeit steht dann nichts mehr im Wege.

Der Vorgesetzte als Konfliktmanager

Wie Sie vor einigen Wochen in unserem Blog lesen konnten, lassen sich Konflikte zwar auf ein Minimum begrenzen, aber leider nicht ganz vermeiden. Wenn es zu einer Auseinandersetzung kommt, ist die Lösung des Problems allerdings Chefsache. Sehen Sie es positiv: Als Führungskraft haben Sie die Gelegenheit, Ihre Fähigkeiten im Konfliktmanagement zu beweisen.  

Als Chef müssen Sie im Konfliktfall einen kühlen Kopf bewahren.

Zunächst einmal geht es um die innere Haltung. Demonstrieren Sie Ihren Mitarbeitern nicht, dass Sie Konflikte für lästige Zeitverschwendereien halten. Konflikte können durchaus produktiv und notwendig sein – sofern sie für alle Beteiligten gut gelöst werden.

Nehmen Sie sich Zeit und holen Sie zunächst von allen Informationen ein. Das kann in Einzelgesprächen oder gemeinsam mit den Konfliktparteien geschehen. Lassen Sie bei einem Gespräch in größerer Runde alle Teilnehmer offen Ihre Meinung sagen und bleiben Sie gelassen. Um Sie herum geht es schon hitzig genug zu. Wenn jemand abwertend oder beleidigend wird, schreiten Sie ein. Auch bei Verallgemeinerungen, die den Konflikt nur weiter befeuern, sollten Sie die Gesprächspartner zur Sachlichkeit aufrufen.

Manchmal ist es sinnvoll, weitere Personen abgesehen von den Konfliktparteien hinzuziehen, um ausreichende Informationen sammeln zu können. Halten Sie dennoch den Kreis der Beteiligten möglichst gering. Dritte müssen nicht unnötig in eine Streitsituation hineingezogen werden.

Jeder Konflikt ist anders, darum ist es umso wichtiger, dass Sie als Vermittler die Sachlage sehr gut verstehen. Erst wenn Sie sich ein umfangreiches Bild machen konnten, sollten Sie über Maßnahmen nachdenken. Manchmal kann es ratsam sein, die Gemüter erst einmal etwas abkühlen zu lassen. In anderen Fällen ist sofortiges Handeln dringend nötig.

Wenn Sie eine Lösung entwickeln, sorgen Sie dafür, dass der Ansatz nachhaltig ist und die Konfliktursache dauerhaft beseitigt wird. Nichts ist anstrengender und auch unproduktiver als wiederkehrende Streitereien. Häufig sind auch unklare Strukturen oder Abhängigkeiten im Arbeitsalltag Auslöser für Konflikte. Diese sollten Sie dann grundsätzlich überdenken und optimieren.
Im Idealfall gehen am Ende des Konfliktes alle als Sieger und mit einem guten Gefühl heraus.

Leadership: Wo ich bin, ist oben!

Was macht eine gute Führungskraft aus?

 

Seien wir mal ehrlich: Manager gibt es doch heutzutage wie Sand am Meer. Gemanagt wird in allen Lebensbereichen, im Sport, in der Kunst, sogar den Begriff des Familienmanagers hat die Werbung geprägt. Im beruflichen Umfeld werden Hierarchien immer komplexer und gute Führungskräfte damit immer seltener. Aber worauf kommt es eigentlich an? Was unterscheidet eine gute Führungskraft von dem „Visitenkarten-Manager“? Wir bringen es auf den Punkt.

Das war einmal! Gute Chefs sind heute Team-Player.

Der fähige Manager versteht sich als Teil seiner Mannschaft. Er ist zwar Teammitglied, aber längst nicht irgendeines, sondern er ist Kopf, Bauch und Herz der Mannschaft. Er sieht sich als Kommunikator zwischen den einzelnen Mitgliedern, ist offen und ansprechbar. Im Vergleich zu den anderen, übernimmt er die Verantwortung, trifft Entscheidungen und steht dazu. Seine wichtigste Fähigkeit: konzentriertes, konstruktiv-kritisches Denken. Dadurch analysiert er Situationen und Probleme schnell und erarbeitet Lösungen. Zu seinen Aufgaben gehört es auch, Visionen zu entwickeln und diese in realistische Ziele zu formen. Gute Manager sind also durchaus kreativ. Sie benötigen hohe Analysefähigkeiten und operatives Verständnis.

VOR-Gesetzte sind keine ÜBER-Gesetzten!

Führen heißt nichts anderes, als andere zu veranlassen, das zu tun, was sie tun sollen – aber möglichst effektiv und erfolgreich. Dafür sollten gute Führungskräfte möglichst ohne äußere Autorität auskommen. Stattdessen müssen sie aktiv ein Umfeld gestalten, das es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr gesamtes Potenzial zu entfalten. Ein Manager muss also auch über ein Gespür für Menschen und notwendige Veränderungen verfügen, einen Blick für das Wesentliche haben, geeignete Maßnahmen erkennen und initiieren können. Dabei dürfen Vorgesetzte ihre Vorbildfunktion nie aus den Augen verlieren.

Was genau macht eine Führungskraft aus? Peter F. Drucker sieht das so: „Mut, Geist und Glück sind drei notwendige Eigenschaften für eine Führungskraft. Damit bringt er vieles auf den Punkt, dennoch möchten wir diese Liste etwas erweitern. Unsere Top 10 der wichtigsten Eigenschaften eines guten Managers sieht so aus:

Top 10 Eigenschaften von guten Chefs

 1. Analysefähigkeit
 2. Geistige Flexibilität
 3. Urteilsvermögen
 4. Begeisterungsfähigkeit
 5. Kreativität
 6. Einfühlungsvermögen
 7. Kommunikationsstärke
 8. Realismus
 9. Risikobereitschaft
10. Erkenntnisfähigkeit in eigene Fehler

Sie sehen, da steckt sehr wenig drin, von den Chefs der alten Schule: Verschlossen und unnahbar, manchmal cholerisch und ab und zu hemdsärmelig und volksnah kamen sie daher. Was Unternehmen heute brauchen, ist viel mehr ein intelligenter Coach, auf den die Teammitglieder stolz sein können.

Erfolgreiche Gesprächsführung – Teil 2

 In Meetings und Besprechungen läuft leider allzu häufig einiges schief: Ein Gesprächspartner verliert sich in Monologen, das Gespräch ufert aus und man verliert den Kern der Sache oder man redet schlicht und ergreifend aneinander vorbei. In unserem Beitrag in der letzten Woche haben wir Ihnen schon fünf Techniken mit auf den Weg gegeben, mit denen Sie Ihre Gespräche erfolgreicher gestalten können. Heute möchten wir Ihnen noch fünf weitere Tipps verraten.

Wer erfolgreich sein will, braucht auch Durchsetzungsvermögen.

6. Auf das Positive konzentrieren

Für den Erfolg eines Gespräches ist eine Sache ganz elementar: Kooperation. Nur wenn die Gesprächspartner gemeinsame Interessen verfolgen, können Ergebnisse erzielt werden. Sie sollten daher darauf achten, Gemeinsamkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber herzustellen. Ein gutes Mittel dafür ist, Positives zu stärken. Spiegeln Sie deshalb die positiven Äußerungen Ihres Gegenübers, ganz egal, ob der Punkt objektiv betrachtet wirklich wichtig ist. Sie verstärken positive Eindrücke durch geschickte Rückfragen oder Quittungen. Sie können das Gesagte aber auch schlicht mit Ihren Worten wiederholen und bestätigen.

7. Zeit für einen Themenwechsel

Wenn sich doch zunehmend schlechte Stimmung breit macht, ist es Zeit für einen Themenwechsel. Das erkennen Sie daran, dass Argumente nicht mehr ankommen und Ihr Gesprächspartner unsachlich, unfair oder sogar aggressiv wird. An diesem Punkt werden Sie vermutlich nicht mehr weiterkommen. Sie  brauchen einen Weg, der Sie aus dieser Situation heraus führt. Leiten Sie daher elegant einen Themenwechsel ein. Sie können dazu ein Stichwort aufgreifen oder geben Sie vor, in Ihren Notizen einen offenen Punkt entdeckt zu haben, den Sie gerne noch besprechen möchten. Auch eine kurze Pause kann helfen, einen neuen Start in das Gespräch zu finden. 

8. Fragen – aber mit Köpfchen!

Mit begründeten Fragen können Sie sich taktisch geschickt einen Vorteil verschaffen. Ein Beispiel: „Wie kommen Sie mit unserer Testversion zurecht? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass gerade die Mitarbeiter in modernen Unternehmen sehr gute Ergebnisse damit erzielen.“ Ihr Gegenüber wird darauf sicherlich ungerne etwas Negatives antworten. Mit begründeten Fragen haben Sie die Möglichkeit, das Gespräch in die gewünschte Richtung zu leiten, ohne offensiv zu wirken oder Druck auszuüben.

9. Jetzt reden Sie!

Wenn Sie sich nicht selber gerade in einem endlosen Monolog verfangen haben, und davon gehen wir aus, haben Sie das Recht zu sprechen. Viele Menschen unterbrechen Ihren Gesprächspartner aber schon nach wenigen Sätzen und merken das noch nicht einmal. Lassen Sie sich davon nicht einschüchtern, sondern bitten Sie bestimmt und höflich darum, Ihren Punkt zuende führen zu dürfen.

10. Die Macht des Schweigens

Eine Gesprächspause wird von vielen Menschen als unangenehm empfunden. Das bewusste Schweigen ist deshalb die „Geheimwaffe in der Gesprächs-
führung. Mit Ihrem Schweigen machen Sie Ihren Gegenüber in erster Linie nervös, und unsicher. Vielleicht verleitet ihn die unangenehme Situation dazu, Dinge zu sagen, die er sonst nicht verraten hätte. Probieren Sie es doch einmal aus und legen Sie an kritischen Stellen bewusst eine Gesprächspause ein. Sie werden erstaunt sein, wie viel Macht das Schweigen Ihnen über den Gesprächsverlauf gibt.

Wie viel Kontrolle braucht gute Führung?

In unseren Seminaren erleben wir häufig gerade jüngere Führungskräfte, die sich sorgen, nicht ausreichend Kontrolle über ihr jeweiliges Team zu haben. Kontrolle ist ein wichtiges Führungselement, aber es ist auch ein schwieriges, denn zuviel Kontrolle demotiviert Mitarbeiter. Schon ein kleiner Perspektivwechsel kann helfen, das richtige Maß zu finden.

Kontrolle: Finden Sie das richtige Maß.

Wenn sich Führungskräfte mehr Kontrolle wünschen, geht es eigentlich um etwas ganz anderes: Einflussnahme. Sie möchten sicher gehen, dass Aufgaben ihren Zielen und Vorgaben entsprechend erfüllt werden. Die Kontrolle ist eigentlich nur das Vehikel. Das Problem mit der Kontrolle ist allerdings, dass man niemals Mitarbeiter zu 100 % kontrollieren kann. Je mehr Kontrollmechanismen eingeführt werden, desto mehr Wege finden smarte Mitarbeiter, diese zu umgehen. Dabei wäre es viel effektiver, sie würden ihre Cleverness und Kreativität auf ihre berufliche Tätigkeit verwenden.

Zwar können Sie gleichermaßen niemals irgendjemanden hundertprozentig beeinflussen, aber als einflussreicher Vorgesetzter werden Sie weitaus mehr erreichen, als in der Rolle des berüchtigten Control Freaks. Schauen Sie sich doch einmal in der Geschichte um: Ghandi hatte keinerlei Kontrolle, dennoch erreichte er viel. Gleiches kann man über Martin Luther King sagen. Beide schrieben Geschichte – dank ihres hohen Einflusses.

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist nötig!

Trotzdem kommen Sie als Führungskraft um ein gewisses Maß an Kontrolle nicht herum. Der Aufbau eines Unternehmens macht es ab einer gewissen Größe einfach erforderlich. Nicht nur, um den Erfolg des Unternehmens zu garantieren, sondern auch um sichere und faire Arbeitsbedingungen zu schaffen. Wenn Sie einschätzen möchten, wie gut ein Mitarbeiter seine Aufgaben erfüllt, müssen Sie selbstverständlich ein sehr gutes Bild von der Aufgabe, dem Hintergrund und den Umständen haben. Ohne diese Informationen können Sie kein objektives Urteil fällen. Kontrolle ist also sogar die notwendige Voraussetzung, um positive Impulse zu setzen und Lob und Anerkennung auszusprechen.

Eine ergebnisorientierte Erfolgskontrolle beginnt also mit der Soll-Ist-Analyse des Gesamtergebnisses und der Teilergebnisse: Mit welchen Aktivitäten, Maßnahmen und Zeitressourcen wurde das Ergebnis erreicht? Versuchen Sie dabei prinzipiell soviel Selbstkontrolle wie möglich einzusetzen und so wenig Fremdkontrolle wie eben nötig. Dadurch ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, eigenverantwortlich zu arbeiten.

Wenn Sie Ziele festlegen, die später kontrolliert werden, stellen Sie sicher, dass der jeweilige Mitarbeiter der Aufgabe gewachsen ist und legen Sie möglichst gemeinsam fest, auf welche Art die Kontrolle funktioniert. Jeder Mensch empfindet Kontrolle unterschiedlich. Versuchen Sie daher individuell das richtige Maß und die richtigen Methoden zu finden. Ein gutes Mittel ist, Rückmeldungen zu vereinbaren, sobald unerwartete Schwierigkeiten oder überproportionale Abweichungen auftreten. Als Vorgesetzter haben Sie dann die Möglichkeit unterstützend einzugreifen, die Kontrolle liegt aber weitestgehend in den Händen Ihres Teams.

Erfolgreiche Gesprächsführung – Teil 1

Wie sagte George Bernhard Shaw so schön? "Das größte Problem in der Kommunikation ist die Illusion, sie hätte stattgefunden.“ Im Arbeitsalltag finden täglich so viele Gespräche statt und dennoch wird so oft aneinander vorbei geredet. Dabei bietet jedes Gespräch große Chancen. Zwar werden Sie niemals Ihren Gegenüber hundertprozentig beeinflussen können, aber Sie können ihn sehen lassen, was er sehen soll. Wir möchten Ihnen daher diese und nächste Woche zehn Tipps mit auf den Weg geben, die Ihnen die Gesprächsführung erleichtern werden.

Mit ein wenig Strategie lassen sich Gespräche leichter leiten.

1. Verstehen heißt zuhören. 

Kennen Sie das? Ihr Gesprächspartner beginnt zu reden und schon nach dem dritten Wort, wissen Sie sowieso schon, was er sagen will. Und eigentlich wollen Sie viel lieber wieder selber weiterreden? So geht es den meisten von uns. Dabei ist es viel wichtiger, richtig zu verstehen, was Ihr Gegenüber sagen möchte, bevor wir uns selber verständlich machen. Das Prinzip wendet auch Stephen R. Covey in seinem Bestseller „7 Wege zur Effektivität“ an. Hören Sie bewusst zu und konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner. Dann entlocken Sie ihm vielleicht Kleinigkeiten, die aber ausschlaggebend für den Verlauf des Gesprächs sein können. Auch Inspektor Columbo war mit dieser Strategie äußerst erfolgreich!

2. Fragen? Fragen!

Seit Jahrhunderten gilt die goldene Regel: Wer fragt, der führt. Stellen Sie darum möglichst viele Fragen. Natürlich sollten diese sinnvoll sein, damit Sie das Gespräch in die gewünschte Richtung lenken können. Beispielsweise können Sie durch gezielte Fragen nach Gründen, Allgemeinplätze leicht entlarven: „Warum können Sie das aktuell nicht entscheiden?“ oder „Was passiert, wenn Sie Ihre Planung anpassen?“ Auch wenn Sie etwas nicht verstanden haben, sollten Sie unbedingt nachfragen. Damit beweisen Sie Interesse und den Willen, sich in die Thematik einzuarbeiten.

3. Gezielt Quittieren

Beim Quittieren geht es darum, Gesprächsergebnisse festzuhalten und zusammen zu fassen. Damit gehen Sie sicher, dass die Konversation einen roten Faden behält. Versuchen Sie, den Standpunkt des Partners zunächst so gut wie möglich zu erfassen. Wiederholen Sie dann die Aussagen in eigenen
Worten. Fassen Sie zusammen und klären Sie durch Nachfragen, wenn Sie etwas nicht vollständig verstanden haben. Damit können Sie außerdem Zeit gewinnen, wenn das Gespräch eine unvorgesehene Wendung genommen hat oder Sie einen Themenwechsel einleiten möchten. Der wichtigste Punkt ist allerdings, dass Ihre Zusammenfassung selbstverständlich auch eine Interpretation und damit eine direkte Beeinflussung des Gesprächsniveaus darstellt.

4. Stop!

Wenn Sie Punkt 1, das aktive Zuhören, beherzigen, kann es sein, dass mancher Gesprächspartner gar nicht mehr aufhört zu reden. Sie selber kommen dann vielleicht gar nicht mehr zu Gehör. Zielose Monologe sollten Sie daher unbedingt ausbremsen. Hier ist viel Fingerspitzengefühl gefragt, denn Ihnen bleiben eigentlich nur zwei Möglichkeiten: Entweder Sie signalisieren deutlich Desinteresse oder Sie fallen Ihrem Gesprächspartner ins Wort. Das lässt sich aber auch intelligent anstellen: „ Einen Moment – bevor ich es vergesse...!“ oder „Bei diesen interessanten Punkten möchte ich mich nun aber auch einmal einbringen.“ Mit dem gebührenden Nachdruck in der Stimme platziert, hört der Dauerredner kurzzeitig auf zu sprechen und Sie haben Ihre Chance.

5. Die eigene Sprachwahl

Wenn Sie sich anderen verständlich machen möchten, drücken Sie sich auch entsprechend aus. Fassen Sie sich kurz und verfallen Sie nicht selber in endlose Monologe. Spätestens nach einer halben Minute hört Ihnen vermutlich eh niemand mehr zu. Gerade wenn es um komplexe Themen geht, verzichten Sie auf Abstrahierungen. Setzen Sie lieber gezielt Beispiele ein und versuchen Sie Ihre Standpunkte bildhaft zu erklären. Wenn Sie das noch in prägnanten und klaren Sätzen tun, sollte die Botschaft eigentlich problemlos ankommen.

Drei gute Führungsgrundsätze

Warum Führungsgrundsätze für erfolgreiche Vorgesetzte wichtig sind, haben wir in unserem Blog erst kürzlich vorgestellt. In diesen Beitrag möchten wir nun noch etwas konkreter werden und Ihnen mögliche Leitsätze an die Hand geben. Aber keine Sorge: Es sind keine Zaubersprüche, sondern Führungsgrundsätze, die sich seit Langem in der Praxis bewährt haben. Vergleichen Sie sie gerne mit Ihren eigenen Erfahrungen und hinterlassen Sie uns einen Kommentar. 

Führungsgrundsätze: Damit alle an einem Strang ziehen.

Führungsgrundsatz 1: Vorbild sein

Erst kürzlich haben wir darüber geschrieben, wie wichtig es ist, dass Vorgesetzte sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst sind. Auch das möchten wir hier wieder aufgreifen. Als Führungskraft sollten Ihre Mitarbeiter zu Ihnen aufschauen können. Dafür brauchen Sie aber einen Grund. 

Vorbild sein, bedeutet als Führungskraft konsequent und zielorientiert zu handeln, aber auch Mut und Courage zu zeigen. Dazu gehört es auch manchmal wenig populäre Entscheidungen zu treffen - und dazu zu stehen, auch wenn der Wind mal etwas kräftiger weht. Ein vorbildlicher Chef ist initiativ, hat Ideen und gibt Impulse. 

Wenn Sie Ihrem Team solche Werte vorleben, haben Sie einen wichtigen Führungsgrundsatz bereits erfolgreich umgesetzt. Denn Mitarbeiter, die stolz auf Ihren Chef sind, gehen für ihn durchs Feuer.

Führungsgrundsatz 2: Mitarbeiter fordern

Mitarbeiter möchten nicht nur stolz auf Ihren Vorgesetzten sein, sondern vor allem auf sich selber. Dazu brauchen sie aber die Gelegenheit und da kommen Sie als Führungskraft ins Spiel. Unterstützen und fördern Sie Ihr Team den jeweiligen Stärken entsprechend, aber verlangen Sie auch Leistung. Die Ziele sollten hochgesteckt sein, damit Ihre Mitarbeiter beim Erreichen auch ein Erfolgserlebnis haben. Aber Achtung: Zu hohe, unrealistische Ziele bewirken genau das Gegenteil, nämlich Frustration. Das richtige Maß zu finden ist die wahre Führungskunst. 

Wichtig ist, dass Sie Leistungsbereitschaft und Fortschritte in der fachlichen Entwicklung wahrnehmen und es Ihre Mitarbeiter wissen lassen. Denn Lob und Anerkennung geben die größten Motivationsschübe. 

Führungsgrundsatz 3: Mensch sein

Seit E-Mails, Smartphones und Co. verschwimmen Privat- und Berufsleben immer mehr. Aber eigentlich war es noch nie möglich, diese Bereiche eindeutig zu trennen. Schließlich trägt jeder Erfahrungen, Wünsche und Ängste ins Büro. Belastet uns etwas im Privatleben, wirkt sich das selbstverständlich auf unsere Leistungsfähigkeit im Joballtag aus. Andererseits beeinflussen berufliche Erlebnisse genauso unser Privatleben. Davon können sich auch Führungskräfte kaum freisprechen. 

Wir alle sind nur Menschen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern daher das Gefühl, dass sie das auch sein dürfen. Dafür gibt es leider kein Patentrezept. Versuchen Sie, vor allen Dingen aufmerksam zu sein. Mit gutem Zuhören, Hilfsbereitschaft und einem ehrlichen Interesse werden Sie es schaffen, ein Vertrauensverhältnis zu Ihrem Team aufzubauen.

Erfolgreich telefonieren – Teil 2

In unserem Blog haben Sie bereits in der letzten Woche über die ersten fünf Erfolgsfaktoren für ein Telefonat lesen können. Damit sollten Sie bereits perfekt in Ihren Anruf gestartet sein. Aber was, wenn das Gespräch an Fahrt gewinnt? Fragen, zuhören, führen – aber lesen Sie selbst.

Richtig telefonieren: So geht's!

6. Brücken schlagen

Ein Telefonat hat immer etwas Unpersönliches, insbesondere, wenn Sie Ihren Gesprächspartner noch gar nicht kennen. Darum ist es wichtig, so bald wie möglich eine Brücke zu schlagen. Sie können zum Beispiel gemeinsame Bekannte erwähnen, auf Empfehlungen verweisen oder Referenzen nennen. Eine weitere Hilfe können aktuelle Ereignisse oder das Branchengeschehen sein, die einen Bezug zum Umfeld des Gesprächspartners herstellen. So schaffen Sie Vertrauen.

7. Gesprächsführung

Versuchen Sie, während des Gesprächs nicht in die Defensive zu gelangen. Zeigen Sie sich proaktiv, in dem Sie beispielsweise Fragen stellen. Wichtig: Sammeln Sie dabei möglichst viele „Jas“. Hat Ihr Gesprächspartner Einwände, bleiben Sie konsequent und verfolgen Sie Ihre eigene Linie, allerdings ohne stur oder störrisch zu sein. Wenn Sie selber Informationen geben, tun Sie dies präzise und formulieren Sie knapp und verständlich. Versuchen Sie dann Ihren eigenen Gesprächsanteil mit einer Frage zu schließen. So können Sie das Gespräch zielgerichtet führen.

8. Aktives Zuhören

Wer viel fragt, sollte auch gut zuhören. So signalisieren Sie Interesse für die Themen und Wünsche des anderen. Achten Sie aber nicht nur auf das, was Ihr Gegenüber sagt, sondern auch auf das, was er nicht sagt. Bewusste Auslassungen verraten sehr viel über die Interessen Ihres Gesprächspartners. Mit bewusstem Zuhören sammeln Sie wichtige Informationen, die Ihnen helfen, das Gespräch entscheidend zu beeinflussen und zu lenken.

9. Gesprächsabschluss

Wenn Sie unser Tipps bis hierher umgesetzt haben, ist Ihr Telefonat vermutlich gut verlaufen. Setzen Sie nun noch einen positiven Akzent, in dem Sie das Gespräch optimal beenden. Beziehen Sie sich dabei am besten auf Absprachen, die Sie während des Telefonats getroffen haben:
„Ich freue mich, auf unser Treffen am...“ „Ihre Informationen waren sehr hilfreich.“ „Ich kümmere mich nun direkt um...“ „Vielen Dank für Ihre Zeit. Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag.“

10. Nachbereitung

Nach dem Telefonat ist vor dem Telefonat. Machen Sie sich noch während des Gesprächs Notizen und sortieren sie diese direkt im Anschluss. Ergänzen Sie dann Ergebnisse und etwaige Absprachen. Insbesondere wenn versprochen haben, offene Fragen zu klären oder Unterlagen zuzuschicken, ist eine kurze Notiz hilfreich. Auch Termine oder andere Vereinbarungen geraten allzu schnell in Vergessenheit. Am besten bemühen Sie sich, soviel wie möglich direkt nach dem Telefonat zu erledigen. Dann kann nichts schief gehen.

Leadership: Lob & Kritik gekonnt einsetzen

Heimvorteil. Das Phänomen kennen Sie sicherlich aus dem Sport: Die Mannschaft, die im eigenen Stadion spielt, gewinnt häufiger. In der anstehenden Fussball-EM wird sich das wieder beobachten lassen. Warum? Na, weil die Unterstützung der heimischen Anhänger das Team so sehr motiviert, dass die Spieler über sich hinauswachsen. Führungskräfte können diesen Vorteil nutzen, in dem sie zu Fans ihres eigenen Teams werden.

Mit der richtigen Strategie werden auch Ihre Mitarbeiter Pokalsieger.

Menschen sind so verschieden, aber in mancher Hinsicht sind wir uns alle sehr ähnlich. Jeder wünscht sich für seine Leistung wertgeschätzt zu werden. Unsere uralten Instinkte lassen uns Verhalten, für das wir gelobt werden, wiederholen. Damit ist das Lob ein wichtiges Steuerinstrument für Vorgesetzte.

Vielen Führungskräften fällt es sehr schwer, positives Feedback zu geben. Nicht selten herrscht der Glaube, dass die Mitarbeiter für ihren Einsatz und maximale Leistung bezahlt werden. Ein Lob sei nicht mehr nötig. Manche Unternehmer fürchten sogar, dass Mitarbeiter mehr Gehalt fordern, wenn sie zu stark gelobt werden. Dabei beweisen Studien, dass Geld längst nicht das Motivationsmittel Nr. 1 ist.
Wenn Sie Mitarbeiter loben, steigern Sie ihre Selbstachtung, stärken ihr Selbstvertrauen und damit auch ihre Leistungsbereitschaft. Lob und Anerkennung zur rechten Zeit können bei Mitarbeitern wahre Quantensprünge auslösen.

Ehrlich loben, sachlich kritisieren.

Suchen Sie ruhig nach der Gelegenheit zu einem Lob, in dem Sie ihre Mitarbeiter fragen: „Was ist gut gelaufen?“, „Worauf sind Sie diesen Monat stolz?“, „Bei welchem Projekt mussten Sie richtig kämpfen?“ Sprechen Sie dann unmissverständlich ein Lob aus und das auch gerne in der Öffentlichkeit. Aber tun Sie das nur, wenn Sie es ehrlich meinen. Ein „Standardlob“ ist ebenso wenig wert, wie ein Übertriebenes.

Darum steht dem Lob auch die Kritik gegenüber. Konstruktive Kritik ist genauso wichtig, wie ein Lob, denn dadurch entsteht für den Mitarbeiter die Chance sich zu verbessern. Das ist ein wichtiger Schritt in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung. Im Bestfall wird aus konstruktiver Kritik dann sogar ein positives Motivationserlebnis, wenn der Lerneffekt eingesetzt hat. Lob und Kritik sollten also einhergehen und in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

Erfolgreich telefonieren – Teil 1

Hop oder Top. In einem Telefonat fallen nicht selten finale Entscheidungen. Oder zumindest werden entscheidende Eindrücke manifestiert. Erfolgreiches Telefonieren ist nicht eine Frage des Talentes, sondern es lässt sich erlernen. Warum zu einem guten Telefongespräch beispielsweise ein Lächeln dazugehört, haben Sie ja schon vor einigen Wochen bei uns gelesen. Heute und in der kommenden Woche erfahren Sie noch mehr Tricks. 

Am Telefon wirken mehr Faktoren, als Sie vielleicht denken!

1. Gesprächsvorbereitung
Bereiten Sie sich schriftlich auf ein Telefonat vor, genauso wie Sie auch ein persönliches Gespräch mit dem Vorgesetzten vorbereiten würden. Überlegen Sie vorher genau, was Sie konkret mit dem Telefonat erreichen wollen und mit welchen Gegenargumenten Sie gegebenenfalls rechnen müssen. Auch Informationen über den Gesprächspartner sollten vorher aufgeschrieben werden. Die Notizen funktionieren wie ein roter Faden für Ihren Anruf. Es wird Ihnen leichter fallen, sich auf das Gespräch und die wesentlichen Inhalte zu konzentrieren.

2. Artikulation
Zwar ist die Gesprächsqualität heutzutage selbst bei Überseegesprächen hervorragend, trotzdem erfordert ein Telefonat eine erhöhte Konzentration. Denn es fehlen viele visuelle Informationen aus Gesten, Mimik und allgemeinem Auftreten. Tun Sie Ihrem Gesprächspartner den Gefallen, langsam und deutlich zu sprechen. Verhaspeln Sie sich nicht in Endlos-Sätzen, sondern formulieren Sie kurz, klar und präzise. Dass Sie Ihrem Gegenüber nicht anmaßend auftreten, ist selbstverständlich. Ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein und der nötige Respekt bieten die beste Gesprächsbasis.

3. Begrüßung
Jedes persönliche Gespräch beginnt mit dem Händedruck. Das Telefon-Pendant ist die Vorstellung. Nennen Sie am Anfang des Anrufs deutlich Ihren Namen und Ihr Unternehmen. Wenn Sie möchten, sagen Sie ruhig auch Ihren Vornamen. Damit geben Sie sich als Persönlichkeit, nicht als reiner Funktionsträger. Lassen Sie danach zunächst Ihren Gesprächspartner zu Wort kommen. Sollten Sie eine Telefonkonferenz mit mehreren Teilnehmern durchführen, schreiben Sie sich alle Namen mit Position auf und sprechen Sie jeweilige Personen während des Telefonats mit Namen an.

4. Anrufsituation
Gerade bei Spontan-Anrufen ist es wichtig, dass Sie die Situation Ihres Gesprächspartners abklopfen. Reden Sie niemals einfach drauf los, sondern erkundigen Sie sich, ob der Angerufene auch Zeit hat. Das ist höflich und schafft eine positive Grundstimmung. Falls Sie zu einem ungünstigen Zeitpunkt anrufen, ist es sinnvoller, das Telefonat zu verschieben, denn Sie würden vermutlich sowieso nicht zum Ziel kommen. Aber machen Sie direkt einen fixen Gesprächstermin aus, damit Sie sichergehen, Ihr Anliegen zeitnah besprechen zu können.

5. Anlass

Der Brite mag einen Small Talk erwarten, in Deutschland kommen Sie bei einem Anruf besser gleich zum Punkt. Fassen Sie Ihr Anliegen kurz und knapp zusammen, damit Ihr Gesprächspartner weiß, worum es geht. Dieses Vorgehen gibt ihm auch die Möglichkeit abzuschätzen, ob für Ihr Thema der geeignete Zeitpunkt ist und der Angerufene überhaupt der richtige Ansprechpartner. Versuchen Sie, Ihr Anliegen möglichst aufmerksamkeitsstark zu präsentieren und geben Sie Ihrem Gegenüber die Chance, selber aktiv zu werden. „Ist das Thema für Sie von Interesse?“

Die Führungskraft als Vorbild

In Zeiten der Krise nimmt die Bedeutung von Vorbildern deutlich zu, denn sie geben Stabilität und Richtung. Der französische Präsident Sarkozy konnte diese Orientierung nicht geben – und wurde jüngst abgewählt. Auch am Arbeitsplatz sind Vorbilder existenziell. Leider gibt es von ihnen anscheinend viel zu wenige.

Junge Führungskräfte sind mit Ihrer Vorbildfunktion oft überfordert.

Rund 80 % der Deutschen haben ein Vorbild. Aber nur jeder Vierte findet eines am Arbeitsplatz. Die meisten Menschen suchen sich Idole außerhalb des Unternehmens. So liegen Sportler und Musiker hoch im Kurs. Woran das liegt? Zum einen hat das Image der Manager in den letzten Jahren ganz schön gelitten, obwohl es sehr viele Manager gibt, die ihr Unternehmen verantwortungsvoll und nachhaltig führen. Zum anderen sind sich viele Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion schlicht und ergreifend nicht bewusst.

Denken Sie daran: Als Vorgesetzter sind Sie ständig unter Beobachtung. Gerade neue Chefs oder junge Nachwuchsführungskräfte werden von den Mitarbeitern kritisch beäugt. Vorbildliches Verhalten gibt Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zu Ihnen aufzuschauen. Nur wenn Sie sich selber an Prinzipien wie Loyalität, Authentizität, Ehrlichkeit und Fairness halten, können Sie auch von anderen viel verlangen. Dazu gehört auch ganz simpel gutes Benehmen: Pünktlichkeit, Respekt und Höflichkeit.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, bedarf es viel Selbstdisziplin. Erinnern Sie sich an den Neandertaler aus unserem Blog vor einigen Wochen? Ihn müssen Sie täglich besiegen, um ein gutes Vorbild zu sein. Genauso wie ein Spitzensportler brauchen Sie Selbstüberwindung und den unbedingten Willen, Ihren Leitsätzen zu folgen.

Ein gutes Vorbild bringt Mitarbeiter weiter.

Ihre Mitarbeiter brauchen Sie als Leitfigur am Arbeitsplatz. Denn Vorbilder haben eine stärkere Wirkung, wenn sie aus der direkten Umgebung kommen. Vorgesetzte, die diese Funktion erfüllen, sind Wegweiser für die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter, sie motivieren und stärken die Unternehmensidentität. Studien belegen, dass wer ein solches Vorbild hat, selbstbewusster ist und bessere Arbeitsergebnisse erzielt. Vorbild sein lohnt sich also auch für Sie.

Ob Sie es nun wollen oder nicht: Als Führungskraft sind Sie immer automatisch auch Leitfigur. Es sind vor allem die Vorgesetzten, die andere Menschen mitnehmen. Nutzen Sie diese Tatsache, um die Unternehmenskultur im positiven Sinne zu beeinflussen.

Verkaufs-Strategie

Positive Eindrücke verstärken!

Verhandeln oder verkaufen. Vorschlagen oder vortragen. In Situationen, in denen Sie etwas durchsetzen möchten, kommt es auf die perfekte Performance an. Kleinigkeiten können Ihren Erfolg ausmachen. Wichtig ist daher, dass Sie auch minimale Anzeichen für Zustimmung erkennen und optimal für sich nutzen.

Daumen hoch, damit Sie überzeugen! 

Klatschen, Stampfen oder Jubeln lassen sich bei Fußballspielen leicht als Zeichen der Zustimmung erkennen. In der Geschäftswelt sind Gestik und Mimik zurückhaltender. Schließlich will jeder das Beste für sich herausholen und dementsprechend nicht zuviel verraten. Schauen Sie Ihrem Gegenüber genau ins Poker Face. War da nicht ein leichtes Nicken zu erkennen? Oder vielleicht hat sich Ihr Gesprächspartner bei einem bestimmten Punkt aufgerichtet und Sie direkt angeschaut. Dann haben Sie gerade sein Interesse geweckt, denn Hinwendung ist generell ein Zeichen für Sympathie und Aufmerksamkeit. Ein gutes Zeichen ist auch, wenn Ihr Gegenüber unbewusst Ihre Körperhaltung übernimmt.

Haben Sie eine zustimmende Geste ausgemacht, versuchen Sie, diesen Moment wachsen zu lassen. Aus kleinsten positiven Eindrücken kann ein entscheidender Faktor werden. Darum ist auch jeder flüchtige, zustimmende Moment von hoher Bedeutung für Ihren Erfolg. Arbeiten Sie aktiv darauf hin, daraus ein starkes, konkretes Gefühl der Überzeugung zu machen.

1. Wiederholen, wiederholen, wiederholen

Die meisten Menschen haben kein allzu gutes Gedächtnis. Im Schnitt wird Ihr Gegenüber 30 % dessen, was sie vorgetragen haben, bereits morgen wieder vergessen haben. Wird eine Information jedoch wiederholt, liegt der Erinnerungswert 2,5mal so hoch. Das ist statisch belegt. Wenn Sie also bemerken, dass Ihr Gesprächspartner einen bestimmten Punkt positiv bewertet, wiederholen Sie diesen Punkt oder führen Sie ihn mit weiteren Informationen aus.

2. Die Kraft der Gesten

Ihr Betrachter nimmt bei Weitem nicht nur wahr, was sie sagen, sondern auch Ihre äußerliche Erscheinung. Mit Gesten können Sie das Gesagte unterstreichen. Der zusätzliche visuelle Reiz verstärkt die Aussagekraft. Tipp: Einen bestätigenden Eindruck können Sie vertiefen, in dem Sie die Bewegungen Ihrer Arme oberhalb der Gürtellinie halten. Damit signalisieren Sie eine positive Botschaft.

3. Das Gesagte zeigen

Punkte, die Ihr Gesprächspartner besonders interessant findet, sollten Sie durch weitere Medien präsentieren. Nehmen Sie daher möglichst viel Material mit und machen Sie sich damit vertraut, ganz egal ob Prospekte, Grafiken, Modelle oder Fotos. Horcht Ihr Gegenüber beispielsweise bei einer Statistik auf, schlagen Sie einfach das passende Diagramm dazu in einer Broschüre auf. Die Information wird dadurch nicht nur wiederholt, sondern sinnlich erfahrbar gemacht. Der positive Eindruck wird deutlich verstärkt.

Führungsgrundsätze

Mehr als ein Stück Papier!

Führungsgrundsätze sind sozusagen die Bibel eines Unternehmens und ähnlich werden sie auch angewendet: Wie in jedem besseren Hotel die Bibel auf dem Nachtisch liegt, findet sich ein Hochglanzexemplar der Führungsgrundsätze in den Schubladen der Führungsetage - zumeist ungenutzt. Dabei können stringent umgesetzte Führungsgrundsätze Mitarbeiter enorm anspornen.

Führungsgrundsätze sollten kein Staubfänger sein.

Ist Ihnen das schon einmal aufgefallen? In der einen Abteilung ist das Team mit Elan und Engagement dabei. Die Stimmung ist gut, die Resultate stimmen. Einen Flur weiter herrschen Frust und Lustlosigkeit; die Effizienz rauscht zusehends in den Keller. Dieses Missverhältnis kann das Ergebnis fehlender Führungsgrundsätze sein. Selbst wenn die Vorgesetzten aus beiden Teams Ihr Bestes geben, wird der Führungsstil deutlich voneinander abweichen. Schließlich handelt es sich um zwei individuelle Persönlichkeiten, die jeweils einen ganz eigenen Werdegang und entsprechende Erfahrungen gemacht haben. Auch bringen fachliche Besonderheiten bestimmte Verhaltensmuster und Einstellungen mit sich. Die Mitarbeiter erleben zwei vollkommen unterschiedliche Arbeitswelten und so weichen die Erfolge der Teams voneinander ab.

Führungskräfte müssen in Ihrer Führungskultur zwei Rollen erfüllen: Zum einen sollen sie nach außen das Unternehmen repräsentieren, zum anderen haben sie intern eine Vorbildfunktion. Sie sollen die Unternehmensphilosophie leben und ihre Mitarbeiter entsprechend anleiten. Häufig fehlt es jedoch an Orientierung. Und genau hier setzen Führungsgrundsätze an.

Führungsgrundsätze erfolgreich umsetzen

„Transparenz schaffen“, „Talente fördern und nutzen“, „Ergebnisorientiert Führen“ – solche Grundsätze sind für Führungskräfte wichtig, aber häufig werden sie allzu abstrakt formuliert. Es fehlt an nützlichen Hinweisen, wie in bestimmten Situationen der Unternehmensphilosophie entsprechend gehandelt werden soll. Andererseits sollen Führungsgrundsätze auch nicht zu konkret sein, da sie ansonsten zu einem starren Korsett werden, das der Führungskraft keinen Handlungsspielraum mehr lässt.

Dennoch lohnt es sich, den Versuch zu machen, Führungsgrundsätze zu etablieren. Sie sollten gemeinschaftlich entwickelt werden und einem ganzheitlichen Ansatz folgen.

Es erfordert viel Disziplin und Motivation Spielregeln unternehmensweit umzusetzen, und es wird nicht allen gleichermaßen gelingen, die gewünschte Führungskultur in allen Fällen optimal umzusetzen. Je mehr davon jedoch im Alltag gelebt werden kann, desto erfolgreicher wird Ihre Führungsriege sein. Einmal im Jahr sollten Sie dazu tagen, um den festgelegten Rahmen unter die Lupe zu nehmen. Was hat geklappt? Was ließ sich nicht umsetzen? Führung ist dynamisch und braucht Impulse – genau wie Ihre Mitarbeiter.

Warum Leadership-Training so wichtig ist!

Nicht nur Nachwuchskräfte profitieren von professionellen Leadership-Trainings.

Die Geschäftswelt hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie ist wettbewerbsorientierter geworden und hat an Professionalität zugelegt. Effektives Management ist wichtiger denn je. Manager – egal in welcher Position – sind immer stärker gefordert. Aber Führungsqualitäten sind mehr als purer Instinkt. Konkrete Trainings unterstützen Nachwuchsführungskräfte, aber auch erfahrene Manager darin, ihren persönlichen Führungsstil zu entwickeln.
Viele Manager glauben, dass sie kein Leadership-Training brauchen. Dabei ist jedes Training eine Chance. Denn es geht nicht darum, Techniken oder Methoden durchzupauken. Viel mehr möchten wir in Trainings Freiräume öffnen, und bei unseren Teilnehmern ein Gespür für die eigenen Möglichkeiten wecken und ihren Willen zur Veränderung stärken.

Ein gutes Leadership-Training besteht aus Intervallen und geht über eine längere Zeitspanne. Denn ein bewusstes Erleben und Verändern von lange eingeübten Verhaltensmustern ist nicht von heute auf morgen zu erreichen. Sie lernen dabei, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Nur mit entsprechender Motivation kann jeder im Team seine persönlichen Ziele im Unternehmen erreichen. Und dabei sollten Sie als Führungskraft jeden Mitarbeiter begleiten.

Leadership Training: Der Wille zur Veränderung bringt Resultate

In Ihrer Rolle als Vorgesetzter tragen Sie auch Verantwortung für die Dynamik im Team. Sie müssen in der Lage sein, eine Gruppe von Mitarbeitern zu vereinen, damit alle gemeinsam und effektiv an gesteckten Zielen arbeiten. Dafür sind gute Kommunikationsfähigkeiten von großer Bedeutung. Auch hier kann ein Training selbst erfahrenen Führungskräften viele neue Erkenntnisse bringen.

Damit ein Leadership-Training den Teilnehmern möglichst viel mit auf den Weg geben kann, braucht es Motivation und Offenheit. Die Trainer erwarten Ausdauer und Ergebnisse. Das ist nur mit Konzentration und Willen zur Veränderung möglich. Ohne diesen unbedingten Willen hätte Thomas Alva Edison beispielsweise nicht die Glühbirne entwickelt, und wir würden heute noch im Dunkeln sitzen.

Führungskompetenz

Mitarbeitergespräche richtig vorbereiten.

Für viele Vorgesetzte sind Mitarbeitergespräche ein Graus. Gerade Nachwuchs-Führungskräfte wissen nicht, was von Ihnen im direkten Dialog mit dem Untergebenen erwartet wird. Viele halten regelmäßige Mitarbeitergespräche auch schlichtweg für überflüssige Laberei. Dabei gibt das Treffen dem Vorgesetzten die Möglichkeit, das Potenzial aller Team-Mitglieder einzuschätzen. Voraussetzung ist selbstverständlich eine gute Vorbereitung. 

Mitarbeitergespräche: Ein unterschätztes Führungsinstrument

Studien belegen es immer wieder: 70 % der deutschen Angestellten sind demotiviert. Mitarbeitergespräche sind das optimale Führungsinstrument, um rechtzeitig Stimmungen und Veränderungsbedarf zu erkennen und Mitarbeiter anzuspornen. Leider wird diese Chance häufig vertan. Denn Mitarbeitergespräche finden entweder gar nicht statt oder enden als Kaffeekränzchen.

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch braucht Struktur. Finden Sie daher einen geeigneten Turnus, der auch eingehalten wird. Kündigen Sie den Termin dem jeweiligen Gesprächspartner mindestens eine Woche vorher an und planen Sie für sich selber Vorbereitungszeit ein. Auch das Gespräch selber sollte nicht unter Zeitdruck und ohne Störungen verlaufen.

Mit der richtigen Haltung klappt's besser.

Während es den Chefs in den Gesprächen oft an Informationen mangelt, fühlen sich die Mitarbeiter häufig überrumpelt oder unterlegen. Als Vorgesetzter sind Sie in dieser Situation in der stärkeren Position. Versuchen Sie daher vor dem Treffen, die richtige Einstellung zu entwickeln, um auch Ihrem Gesprächspartner Raum zu geben: Denken Sie daran, dass jeder Mensch positive und negative Eigenschaften hat. Niemand hat es verdient, dass wir ausschließlich die negativen bemerken. Wenn der jeweilige Mitarbeiter nicht die Erwartungen an seine Leistungen erfüllt, kann es auch Umstände im Unternehmen geben, die dies beeinflussen.

Gehen Sie möglichst offen in das Gespräch und lassen Sie sich auch von Ihrem Mitarbeiter Feedback geben. Als Führungskraft sollten Sie gezielte Fragen stellen und dem Mitarbeiter die Chance bieten, sich selber Klarheit über die eigene Situation zu verschaffen. Unterbrechen Sie nicht, um zu korrigieren, sondern führen Sie den Mitarbeiter dahin, selbst zu erkennen, wo seine Einschätzungen nicht ganz stimmen.

Selbstverständlich können und sollen Sie auch Kritik äußern, aber dies möglichst konkret und zielführend. Halten Sie sich vor Augen, dass es vollkommen normal ist, dass zwei Menschen auf einen Sachverhalt eine völlig unterschiedliche Sichtweise haben können. Sie werden feststellen, dass Sie mit den richtigen Fragen eher ans Ziel kommen, als mit vorgefertigten Meinungen und Handlungsempfehlungen. Die große Kunst des Mitarbeitergesprächs ist nämlich richtiges Zuhören - ein bewusstes und interessiertes Zuhören.

Leadership

Von Eisbergen und Neandertalern.

Erst letzte Woche jährte sich das Unglück der Titanic zum 100. Mal. Eisberge kamen dadurch wieder stark ins Gespräch, und das, obwohl der Frühling längst naht. Wir Menschen sind Eisbergen gar nicht so unähnlich, und das zeigt sich auch bei Führungskräften.

Aufgepasst: Der Neandertaler steckt in jedem!

Ein Eisberg ragt etwa zu einem Siebtel aus dem Wasser. Der größere Teil liegt unsichtbar unter der Wasseroberfläche. Diese Tatsache wurde der Titanic zum Verhängnis. Den Aufbau eines Eisbergs kann man durchaus mit Menschen vergleichen. Die sichtbare Spitze ist unser Bewusstsein, der große unsichtbare Rest ist unser Unterbewusstsein. Während unser Bewusstsein über der Oberfläche rational arbeitet, selektiert und ordnet, arbeitet das Unterbewusstsein eher ungefiltert. Es nimmt alles auf und erstellt sozusagen eine unbegrenzte Datenbank: wahllos, ungeordnet und ohne Wertung.

Welche Erfahrungen aus unserem Unterbewusstsein hochkommen, können wir beeinflussen, und zwar mit unserer bewussten Einstellung. Es kommt also auf die Spitze des Eisbergs an.

Speziell, wenn wir unter Druck stehen, fällt es allerdings nicht mehr so leicht, das Unterbewusstsein im Griff zu haben. Das haben Sie sicherlich auch schon erlebt. Sie haben eine Person als selbstsicher, entspannt und schlagfertig kennengelernt. Dann treffen sie diese Person in einer Extremsituation wieder. Plötzlich steht Ihnen ein ganz anderer Mensch gegenüber. Unflexibel, defensiv, stur. Um mit einem weiteren Bild zu arbeiten: In dieser Situation haben Sie den Neandertaler kennengelernt. Und der steckt in jedem von uns.

Gestatten? Ihr Neandertaler. 

Der Neandertaler wohnt in unserem Unterbewusstsein. Er greift auf Erfahrungen, Erlebnisse und Beobachtungen zurück. Konstanten wie angeborenes Verhalten und kulturelle Prägung sind sein Nährboden, denn er mag das seit Langem erprobte. Um auf Nummer sicher zu gehen, macht er nur, was alle machen. Spontane Reaktionen blockiert er. Unbelehrbar und stur. Was immer schon war, muss auch in Zukunft so sein.

Auch Sie sind Ihrem Neandertaler sicherlich schon begegnet. Vielleicht ist er Ihnen in den Rücken gefallen, als Sie bei einer wichtigen Präsentation plötzlich feuchte Hände oder Herzklopfen bekommen haben? Man trifft ihn häufig bei Situationen, in denen es auf Spontanität ankommt, im Beruf wie im Privatleben.

Er ist kein angenehmer Genosse und kann viel Schaden anrichten. Aber wir alle müssen nun einmal mit ihm leben, denn unter der bewussten Oberfläche schlummert noch so viel mehr in uns. Versuchen Sie, Ihren ganz persönlichen
Neandertaler in sich erst einmal zu akzeptieren. Dann wird es Ihnen leichter fallen, andere zu verstehen. Das Urteil über Mitarbeiter oder Kunden wird nachsichtiger, toleranter und großzügiger.

Change Management

Managen heißt verändern!

Change Management: Weg mit alten Zöpfen!

Wie sagt man so schön: „Entweder man geht mit der Zeit oder man geht - mit der Zeit.“ Die Zeit bleibt einfach nicht stehen, auch wenn das so mancher bedauern mag. Wir sind ständig konfrontiert mit Veränderungen, im Großen wie im Kleinen. Gerade für Unternehmen ist es existenziell nicht nur darauf zu reagieren, sondern Neuerungen und Innovationen als Wachstumsstrategie zu begreifen. Dafür braucht es Manager, die den Wandel aktiv und gezielt betreiben.

In einer Studie aus dem Jahr 2010 geben 86 % der Befragten an, dass sie den Bereich Change Management für wichtig oder sogar sehr wichtig hielten. Für die Zukunft erwarten sogar 95 % der Teilnehmer eine hohe Bedeutung dieses Bereichs. Dabei wird Change Management nicht als Selbstzweck verstanden, sondern als Lösungsansatz für einen notwendigen Verbesserungsbedarf.

Den Führungskräften kommt in diesem Prozess eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen Zukunftsgestalter sein und nicht Denkmalpfleger! Visionäres und schöpferisches Denken ist erforderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern. Die Erwartungshaltung an Vorgesetzte ist in diesem Zusammenhang enorm: Sie haben eine Vorbildfunktion im flexiblen Umgang mit Veränderungen, gleichzeitig müssen sie Mitarbeiter mobilisieren und überzeugen, aber auch ihre Entscheidungsfunktion erfüllen und die Zukunft des Unternehmens mitgestalten. All diesen Aufgaben gerecht zu werden, ist im Unternehmensalltag eher ein wünschenswerter Idealzustand.

Veränderungsbereitschaft als Schlüsselkompetenz

Trotzdem Führungskräfte müssen den Wandel vorantreiben: Agieren, konzentrieren, reagieren, umkrempeln – wer vorne mitmischen will, muss vorausdenken und darf keine Angst vor dem Neuen haben.

Fast noch wichtiger ist allerdings, den eigenen Bereich ins Boot zu holen. Mitarbeiter werden stetig mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert: Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen ändern sich. Hinzu kommt, dass es einen deutlichen Unterschied in der Wahrnehmung gegenüber Veränderungen gibt: In der Hierarchiepyramide nimmt die Akzeptanz von oben nach unten ab, während die Betroffenheit nach unten hin eher zunimmt. Die Mitarbeitergruppen, deren Aufgaben am stärksten vom Wandel betroffen sind, haben also häufig eine kritische Einstellung dazu. Durch diese „gefühlte“ Statistenrolle können Konflikte und Widerstände entstehen.

Hier gilt es täglich, die persönliche Einstellung gegenüber Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter zu entwickeln. Im Optimalfall werden Teammitglieder dann selber zu Gestaltern und Initiatoren sinnvoller Veränderungen. Dafür ist allerdings viel Zeit notwendig, die Führungskräften häufig fehlt. So wird diese wichtige Rolle von Führungskräften im Verlauf von Veränderungsprozessen oft zwangsläufig vernachlässigt, was fatale Folgen haben kann.

Verhandlungsstrategie

Alles hat seinen Preis.

Preisstrategie: Wie auf dem Bazar sollte es nicht zugehen.

Wenn Sie in den Preisverhandlungen stecken, sind Sie im Verkaufsprozess schon weit. Gerade jetzt kommt es allerdings auf die richtige Strategie an. Viel Fingerspitzengefühl ist gefragt, aber auch angemessenes Selbstbewusstsein, denn ein gutes Produkt hat seinen Preis.

Eigentlich ist jeder Käufer bereit, den Preis eines Produktes zu akzeptieren. Die Voraussetzung dafür ist, dass ihm dieser plausibel erscheint. Aufgabe des Verkäufers ist es, dem Kunden den Wert des Produktes zu erläutern und ihm somit den Preis nachvollziehbar zu machen. Denken Sie doch einmal an Antiquitäten oder Kunstwerke. Hier ergibt sich der Preis nicht aus dem tatsächlichen Warenwert, sondern eher aus der Vorstellung vom Kaufobjekt.

Selbstverständlich können überzogene Preisvorstellungen jede realistische Chance auf einen Abschluss vernichten. Andererseits kann es sehr gefährlich sein, sich als Verkäufer auf eine Preisdebatte einzulassen. Kunden bauen häufig einen großen Preisdruck auf oder versuchen künstlich eine Konkurrenzsituation zu schaffen. Das gilt insbesondere, wenn es um attraktive Volumina geht.

Nutzen in den Vordergrund stellen

Dabei sollte jedem Einkäufer eigentlich klar sein, dass reines Rabattdenken früher oder später zu Komplikationen führt. Denn die Lieferanten müssen den Kostendruck entweder weitergeben oder selber einsparen. Das kann nur gehen, in dem auf Serviceleistungen verzichtet wird oder beispielsweise die Qualität des Materials herabgesetzt wird.

Es ist daher elementar, dass Sie potenziellen Kunden Ihre Angebotsstruktur transparent machen und hinter dem Wert Ihres Produktes stehen. Nutzen und Mehrwert müssen den Interessenten absolut verständlich sein. Wenn es Ihnen gelingt, die Erwartungen und Wünsche Ihres Kunden zu erkennen und damit die Produktvorteile aus dessen Sicht zu transportieren, dann haben Sie eine gute Chance, dass der Preis nicht mehr die wichtigste Rolle spielen wird.

Erfolgreich verhandeln.

Die 8 Gesetze der Gesprächsführung

Die klassische Verkaufssituation ist nicht ganz einfach, denn der Verkäufer muss dem potenziellen Käufer etwas Neues anbieten. Aber alles, was unbekannt ist, ruft bei vielen Menschen zunächst Skepsis hervor. Der Verkäufer muss erst sich selber als Person beweisen und dann mit dem Produkt überzeugen. Dafür ist viel Verhandlungsgeschick erforderlich, das auf diesen psychologischen Gesetzen basiert. 

Verhandlungsgeschick lässt sich erlernen.

1. Gesetz: Der Mensch ist zu allem fähig.
Die Geschichte hat es oft genug bewiesen: Es gibt nichts, wozu Menschen nicht fähig wären. Das bedeutet für den Verkäufer, dass ein „Nein“ auch schnell zu einem „Ja“ werden kann, denn jeder Mensch ist beeinflussbar. Mit den richtigen Argumenten und der passenden Strategie können Sie auch hartnäckige Gesprächspartner umstimmen.

2. Gesetz: Der Mensch hat nur einen Gedanken zur gleichen Zeit.
Führen Sie sich in einem Verkaufsprozess vor Augen, dass Reaktionen und Emotionen vergänglich und meistens auf einen bestimmten Anlass konzentriert sind. Beschwerden oder Unstimmigkeiten lassen sich mit etwas Geschick umlenken oder sogar auflösen. Hören Sie gut zu und versuchen Sie das Problem Ihres Gesprächspartners zu identifizieren.

3. Gesetz: Jeder Reiz löst im anderen etwas aus!
Positive Eindrücke sind ausschlaggebend, um im Verkaufsprozess die so wichtige Vertrauensbasis aufzubauen. Versuchen Sie daher gezielt, auch kleinste Eindrücke zu verstärken. Unterstützen Sie das Gesagte mit Gesten und wiederholen Sie Punkte, bei denen Sie Zustimmung wahrgenommen haben. Auch Referenzen oder visuelle Medien wie Prospekte oder Grafiken helfen, positive Eindrücke wachsen zu lassen.

4. Gesetz: Der Gesprächspartner hat immer die letzte Wahl!
Gesetz 1 besagt, dass alle Menschen beeinflussbar sind. Aber – als Verkäufer können Sie nie hundertprozentig beeinflussen. Die Qual der Wahl liegt immer bei Ihrem Gegenüber. Um ihm die Entscheidung zu erleichtern oder sogar abzunehmen, stellen Sie die richtigen Fragen. Denn damit können Sie ihm die gewünschte Antwort schon in den Mund legen. Und die Entscheidung ist vielleicht bereits getroffen...

5. Gesetz: Die Kraft der Überzeugung nimmt die Entscheidungsfreiheit.
„Darf ich Ihnen einmal unser Produkt vorstellen?“ Wer so fragt, riskiert einen Korb. Schränken Sie die Auswahlmöglichkeiten möglichst ein, in dem Sie beispielsweise Termine vorschlagen. Damit suggerieren Sie, dass die Option, dass kein Treffen stattfindet, erst gar nicht existiert. Das Prinzip lässt sich uneingeschränkt übertragen. Grundsätzlich gilt: Bestimmen Sie die Wahlmöglichkeiten und Sie gewinnen die Wahl.

6. Der Gesprächspartner denkt weiter.
Wir allen trauen uns selber am meisten. Die Wirkung ist daher am nachhaltigsten, wenn Sie potenzielle Käufer durch Ihr Auftreten, Verhalten oder Informationen dazu bringen, sich eine eigene, positive Meinung über Sie und Ihre Produkte zu machen. Denn eigene Gedanken haben eine stärkere Wirkung als fremde. Versuchen Sie diese Gedanken in die richtige Richtung zu lenken - Zwischenbemerkungen und Gedankenstützen geben zusätzliche Impulse.

7. Gesetz: Was man sich nicht vorstellen kann, kann man auch nicht vermitteln
Eigentlich versteht es sich von selbst, aber oft genug liegt hier der Hase im Pfeffer: Verkäufer müssen die Welt ihrer Käufer kennen und verstehen. Fühlen Sie sich in Interessenten ein, lernen Sie Ihre Zielgruppe genau kennen und bereiten Sie sich immer gründlich auf die erste Begegnung vor. Nur was Sie sich selbst vorstellen können, können Sie anderen vermitteln!

8. Gesetz: Gut ist, was mir gut tut.
Wir alle haben Wünsche und Idealvorstellungen. In einem Verkaufsgespräch lohnt es sich diese hier und da zu bedienen. Geben Sie Ihrem Gesprächspartner ab und zu das, was er hören möchte und bringen Sie ihn möglichst nahe an sein Ideal heran. Dann fällt ihm die Kaufentscheidung sehr viel leichter.

Telefon-Strategie

Warum Sie am Telefon lächeln sollten.

Ein Lächeln kostet nichts und wirkt immer - auch am Telefon!

Etwa 1,45 Jahre verbringen wir im Laufe unseres Lebens am Telefon. Gerade im Geschäftsleben ist ein Anruf sehr praktisch: Er ist günstig, schnell erledigt, überbrückt Distanzen - und man kann ihn quasi auch im Pyjama erledigen...? Denken Sie! Ihre eigene Erscheinung, insbesondere Mimik und Gestik, sind wichtige Faktoren für den Erfolg eines Telefonats.

Das kennen Sie sicherlich auch. Kaum sind Sie in eine Aufgabe richtig eingestiegen, schon bimmelt das Telefon. Als Angerufener sind Sie daher in einer stärkeren Position, schließlich werden Sie gestört. Der Anrufende fühlt sich psychologisch oft unterlegen, neigt zu Rechtfertigungen oder Entschuldigungen. Ein Anruf schafft daher zunächst eine unsichere Situation für die Gesprächspartner.

Erschwerend kommt hinzu, dass wir uns nur auf das Gehörte verlassen können. Bei einem persönlichen Treffen erhalten wir deutlich mehr Informationen über unseren Gegenüber und den Gesprächsverlauf: Körpersprache, Reaktionen, die äußere Erscheinung und das Umfeld ergeben ein sinnvolles Ganzes.

Das Ungleichgewicht in einem Telefonat kann dazu führen, dass schon Kleinigkeiten die Kommunikationssituation negativ beeinflussen. Besonders, wenn Sie zum ersten Mal bei jemandem anrufen, und noch keine Vertrauensbasis besteht, ist es wichtig, einen guten, ersten Eindruck zu hinterlassen.

Telefon-Strategie: Ich sage was, was Du nicht siehst.

Ihre Stimme transportiert viel mehr Informationen, als Ihnen bewusst ist. Eine positive Haltung dem Gespräch gegenüber lässt sich genauso heraushören, wie Unsicherheit oder Ängste. Gehen Sie daher optimistisch und entspannt in das Telefonat hinein. Sitzen Sie aufrecht, damit Sie frei atmen und sprechen können. Das gibt Ihrer Stimme Halt und Nachdruck.

Im Grunde sollten Sie sich genauso verhalten, als wenn Ihnen Ihr Gesprächspartner gegenübersäße. Beobachten Sie sich ruhig auch mal beim Telefonieren im Spiegel. Ihre Mimik und Körperhaltung geben genau die Wirkung wider, die auch Ihr Gegenüber im Telefonat unbewusst wahrnimmt.

Darum ist es auch so wichtig, dass Sie lächeln, obwohl Sie niemand sieht. Denn dadurch vermitteln sie das Gefühl, dass Sie sich auf das Gespräch freuen. Die Botschaft wird ankommen und sich positiv auf das Telefonat auswirken. Frei nach Charly Chaplin könnte man sagen: “Ein Telefonat ohne Lächeln, ist ein verlorenes Telefonat.“

So vermeiden Sie unnötige Konflikte

Eine gute Organisationsstruktur beugt unproduktiven Unstimmigkeiten vor.

Konflikte entstehen überall, wo Menschen aufeinandertreffen, selbstverständlich auch in Unternehmen. Ein konfliktfreier Zustand ist für eine Organisation sogar nahezu unmöglich – und eigentlich auch nicht wünschenswert.

„Das Ziel eines Konflikts oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein“, formulierte einst der französische Moralist Joseph Joubert. Und er hat recht: Konflikte können durchaus positiv sein. Im Optimalfall führen sie zu sinnvollen Veränderungen und spürbaren Verbesserungen. Ein vollständig konfliktfreier Betrieb liefe Gefahr, zu erstarren und seine Anpassungsfähigkeit zu verlieren.

Leider gilt das nicht für alle Konflikte. Häufig entstehen daraus negative Energien, die sich destruktiv auswirken und zu Blockaden führen können. Im schlimmsten Fall werden ganze Unternehmensbereiche handlungsunfähig. Unproduktive Konflikte sollten daher identifiziert und möglichst von vorne herein vermieden werden.

Gefahrenpotenzial ‚Abhängigkeit’

Dazu ist es wichtig zu verstehen, wie Konflikte entstehen. Die notwendige Vorbedingung für das Auftreten von Konflikten ist die wechselseitige Abhängigkeit von Kollegen. Selbstverständlich ist es nicht möglich, diese Abhängigkeit in einem Unternehmen komplett aufzuheben, aber sie lässt sich verringern – und damit auch die Konfliktrate.

Ein Weg besteht darin, Mitarbeiter in ihrem Aufgabengebiet autark arbeiten zu lassen und so den Zwang zu koordiniertem Vorgehen abzubauen. Lassen Sie eher breite Aufgabengebiete bearbeiten, anstatt nur wenige Arbeitsschritte ausführen zu lassen. Wenn gesamte Prozesse in der Hand eines Einzelnen liegen, entfällt Abstimmungsbedarf und damit auch Konfliktpotenzial.

Konflikte entstehen auch häufig rund um die Nutzung von Ressourcen. Hier ist es wichtig, eindeutige Regeln für deren Einsatz zu formulieren. Eine praxisorientierte Aufteilung und sinnvolle Zuordnungen schaffen klare Verhältnisse und ein konfliktfreies Arbeitsklima.

9 typische Besprechungsteilnehmer

... und wie Sie sie in Schach halten

Jedes Team ist anders und doch verlaufen Besprechungen oft nach dem gleichen Schema. Das liegt nicht zuletzt daran, dass es in jeder Gruppe ähnliche Strukturen gibt. Einzelne Teilnehmer fallen in Rollen, die Sie als Gesprächsleiter kennen sollten. Im Fall der Fälle hilft Ihnen die Klassifizierung typische Verhaltensmuster zu identifizieren und den Besprechungsteilnehmern “artgerecht” zu begegnen. Den ein oder anderen werden Sie in unserer Liste sicherlich wieder erkennen.  

In Meetings zeigt so mancher Kollege ein ganz anderes Gesicht.

Der Ablehnende:
Sein Lieblingssatz beginnt mit “Ja, aber...” Lassen Sie sich nicht demotivieren. Versuchen Sie stattdessen ihn bei seinem Ehrgeiz zu packen. Hat er vielleicht bestimmte Erfahrungen oder Fachwissen, auf das er stolz ist? Dann nutzen Sie es, um ihn ins Boot zu holen.

Der Dickfellige:
An ihn ist schwer heranzukommen. Am besten locken Sie ihn aus der Reserve, indem Sie den Dickfelligen über seine Tätigkeit erzählen lassen. Fragen Sie konkret nach und lassen Sie ihn Beispiele aus seinen Kompetenzfeldern anbringen.

Der Positive:
Er ist ein angenehmer Gesprächspartner: Konstruktiv und motiviert geht er an die Sache heran. Er ist eine große Hilfe in der Diskussion. Auf ihn können Sie zählen, wenn die Stimmung kippt.

Der Alleswisser:
Egal, worum es geht – der Alleswisser kennt sich bestens aus. Lassen Sie sich erst gar nicht auf einen Wettstreit ein. Am elegantesten bremsen Sie ihn aus, in dem Sie dafür sorgen, dass sich die anderen Gesprächsteilnehmer mit seinen Beiträgen auseinandersetzen.

Der Erhabene:
Achtung, hier haben Sie es mit einer sensiblen Seele zu tun. Kritisieren Sie ihn bloß nicht. Besser fahren Sie, wenn Sie im ersten Teil Ihrer Antwort dem Erhabenen zustimmen und Ihre Gegenargumente nachgelagert platzieren.

Der Ausfrager:
Der Ausfrager ist der kleine Bruder vom Alleswisser. Seine vielen Fragen interessieren ihn meistens gar nicht wirklich. Eigentlich hat er es nur darauf abgesehen, Sie aufs Glatteis zu führen. Auch hier hilft, die Fragen in die Runde weiterzugeben. Der Positive wird Sie tatkräftig unterstützen.

Der Streitsüchtige:
Hier herrscht ernstes Konfliktpotenzial. Lassen Sie sich auf keinen Fall provozieren, sondern bleiben Sie ruhig und sachlich. Wichtig ist, dass aus der Besprechung kein Zweier-Gespräch wird. Beziehen Sie die übrigen Teilnehmer aktiv in das Gespräch mit ein und sorgen Sie dafür, dass nicht nur der Streitsüchtige redet.

Der Schüchterne:
Sein mangelndes Selbstvertrauen verdammt ihn zum Schweigen, dabei schlummern hier durchaus nützliche Potenziale. Versuchen Sie ihn aufzumuntern und ihm Sicherheit zu geben. Das erreichen Sie beispielsweise, in dem Sie dem Schüchternen Fragen stellen, die er aufgrund seiner Kompetenz problemlos beantworten kann.

Und welcher Typ sind Sie?