Mitarbeiter beurteilen und fördern

Mitarbeiterförderung ist ein zentrales Führungsinstrument. Denn Mitarbeiter, die sich geschätzt und in ihren Stärken unterstützt fühlen, sind weitaus effizienter und bringen bessere Leistung. Trotzdem wird in Unternehmen meistens nur dann Feedback gegeben, wenn etwas schief gelaufen ist. Als gute Führungskraft sollten Sie es sich zur Gewohnheit machen, Ihre Mitarbeiter regelmäßig und angemessen zu beurteilen, damit Sie Ihr Team durch gezielte Rückmeldungen fördern.

Mitarbeiter haben ein Recht auf eine faire Beurteilung.

„Menschen sind nicht fester als Nägel; schlägt man ihnen ständig auf den Kopf, dann sinken sie immer tiefer oder krümmen sich.“ (K. Tackmann) Obwohl viele Menschen täglich sehr gute Leistungen erbringen, stechen immer nur die Fehler heraus. Einseitiges, negatives Feedback führt allerdings zu Demotivation. Führungskräfte müssen lernen, nicht nur zu kritisieren, sondern auch durch Lob zu motivieren.

Viele Mitarbeiter stellen sich die gleichen Fragen: Wie gut bin ich? Was ist mein Platz im Unternehmen? Ist mein Chef zufrieden mit meiner Arbeit? Wo kann ich mich verbessern? Und auf diese Fragen sollte ein Vorgesetzter Antworten haben. Dafür sind Mitarbeitergespräche da, die in regelmäßigen Abständen geführt werden sollen. Das Förderungsgespräch ist der Spiegel der Beziehung des Mit-arbeiters zu seinem Vorgesetzten, zur Position und zum Unternehmen. Es ist ein hervorragendes Mittel, diese Beziehungen zu verbessern und zu vertiefen.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass es sich um ein höchst sensibles Gespräch handelt, das von beiden Seiten nicht unterschätzt werden darf. Ein gutes Mitarbeitergespräch muss vom Vorgesetzten wie vom Mitarbeiter erarbeitet werden. Bereiten Sie jedes Gespräch individuell und sorgfältig vor, damit Sie fair und konstruktiv beurteilen.

Ein Urteil setzt klar definierte Maßstäbe voraus. Sie müssen wissen, womit das zu Beurteilende verglichen werden soll. Das bedeutet, dass sowohl Ihnen als Vorgesetztem als auch dem Mitarbeiter die Beurteilungskriterien transparent sein müssen. Geben Sie eine Struktur vor: Pflichtbewusstsein, Arbeitspensum, Leistungsbereitschaft oder Initiative können gute Sachebenen für eine Beurteilung sein. Allerdings muss allen Beteiligten klar sein, was damit gemeint ist. Der SOLL-Zustand muss von beiden Gesprächspartnern akzeptiert und als wünschenswert anerkannt sein. Ansonsten werden Sie aneinander vorbeireden.

Wenn der Chef zum Konfliktherd wird

Wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter aufeinandertreffen, kann das manchmal zu chemischen Reaktionen führen, als hätte man ein Mentos in eine Cola-Flasche geworfen. Unverständnis folgt auf Missverständnis und die Konflikte sind vorprogrammiert. Als Führungskraft sollten Sie Konflikte allerdings eher lösen, als auszulösen.

Wenn Mitarbeiter Feuer spucken, herrscht akuter Handlungsbedarf.

Eine Studie aus dem Jahr 2007 hat zutage geführt, dass 88 % der deutschen Arbeitnehmer Schwierigkeiten mit ihrem direkten Vorgesetzten haben. Jeder Fünfte sprach sogar davon, seinen Chef zu hassen. Keine ideale Voraussetzung, um gemeinsam an Unternehmenszielen zu arbeiten.

Allerdings hat sich die Rolle der Führungskräfte in den letzten Jahren stark verändert, nicht zuletzt, weil die wirtschaftlichen Bedingungen dazu geführt haben. Vorgesetzte geraten immer mehr in eine Sandwich-Position: Die Geschäftsführung erwartet steigende Gewinne und effiziente Resultate, die Mitarbeiter pochen auf höhere Löhne, Fortbildungen und angemessene Arbeitszeiten. Hier müssen Führungskräfte vermitteln und einen guten Kompromiss finden. Das ist nicht leicht und macht es schwierig, ein vertrauensvolles Verhältnis zum Team aufzubauen.

Viele Mitarbeiter klagen aber auch schlicht und ergreifend über mangelnde Führungskompetenz. „Mein Chef verkauft meine Ideen als seine.“ „Ich darf nichts alleine entscheiden.“ oder „Es wird immer nur gemotzt.“ Solche Sätze hört man häufig in Mitarbeiterbefragungen. In unseren Seminaren wird das Problem schnell klar, denn das sogenannte Peter-Prinzip herrscht heute mehr denn je vor: Laurence J. Peter hat in seinem gleichnamigen Buch beschrieben, wie Menschen mit hoher Sachkompetenz die Karriereleiter immer weiter hinaufklettern und in verantwortungsvollen Führungspositionen landen - ohne jemals eine Ausbildung in Führung erhalten zu haben. Unternehmen sparen da deutlich am falschen Ende, denn Probleme mit dem Vorgesetzten gelten als Kündigungsgrund Nummer Eins.

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und zu Höchstleistungen anspornen. Bemerken Sie, dass Sie bei dem ein oder anderen eher zur Motivationsbremse werden, ist es höchste Zeit, zu handeln. Analysieren Sie, worin die Problematik liegt und suchen Sie dann das Gespräch. Dabei dürfen Sie nicht vergessen, dass Menschen aufeinander reagieren. Fühlt sich Ihr Mitarbeiter beispielsweise kontrolliert, überlegen Sie, ob Sie tatsächlich ein Kontrollfreak sind. Oder misstrauen Sie vielleicht nur dieser Person, weil Ihnen beispielsweise Rechtschreibung sehr wichtig ist, und dieser Mitarbeiter einige Male Unterlagen mit Flüchtigkeitsfehlern eingereicht hat? Vielleicht haben Sie durch ungünstige Umstände einen falschen Eindruck erhalten. Zeigen Sie sich aber durchaus auch selbstkritisch. Eine gute Führungskraft muss auch Fehler eingestehen können.

Fünf Fehler, die Sie als Vorgesetzter unbedingt vermeiden sollten:

1. Bevorzugung einzelner Mitarbeiter
2. Unzureichender Informationsfluss und lückenhafte Kommunikation
3. Fehlende Durchsetzungsfähigkeit nach oben
4. Mangelnde Entscheidungsfreude
5. Unstrukturierte, chaotische Arbeitsweise

Eine Studie des geva Instituts in München hat ergeben, dass 80 Prozent der Deutschen von ihren Vorgesetzten Durchsetzungsstärke erwarten. 82 Prozent wünschen sich souveräne Führungskräfte. Aber auch weichere Faktoren werden von Mitarbeitern geschätzt: Drei Viertel der Befragten finden, dass eine Führungskraft nach Konsens streben und viel Wert auf Gleichbehandlung, Solidarität und ein gutes Betriebsklima legen sollte.

Zum Thema Führungskompetenz finden Sie in unserem Blog noch mehr: Was eine gute Führungskraft ausmacht.

Verkaufsstrategie: Der Preis ist heiß

So kommen Sie zum Abschluss

Wochen der Verhandlungen liegen hinter Ihnen? Präsentationen und Geschäftsessen haben Sie erfolgreich gemeistert, den Wettbewerb hinter sich gelassen. Nun sind Sie im Preisgespräch, der heißen Phase des Verkaufs. Als Verkäufer ist es Ihre Aufgabe dem Kunden zu helfen, letzte Hindernisse auszuräumen, so dass er mit einem guten Gefühl einen verbindlichen Entschluss treffen kann. Und so geht’s:  

Kurz vorm Abschluss kann es noch mal eng werden.

Der richtige Zeitpunkt ist entscheidend für den positiven Ausgang. Als Verkäufer sollten Sie die Abschlussphase nicht zu früh einläuten. Dafür bedarf es ein wenig Fingerspitzengefühl. Erst wenn Sie das Gefühl haben, dass der Kunde ganz sicher ist, sollten Sie die Frage nach dem Abschluss ins Spiel bringen, ansonsten laufen Sie Gefahr, dass er abblockt. Verpasst der Verkäufer den richtigen Zeitpunkt, kann es sein, dass der Kunde bereits wieder anfängt zu zweifeln oder doch mit Konkurrenzangeboten liebäugelt.

Ob die Zeit reif ist, erkennen Sie daran, dass der Kunde sich im Gespräch auf die Zusammenarbeit nach dem Abschluss bezieht oder sehr viele Details im Angebot erfragt. Auch die Körpersprache verrät viel. Signalisiert Ihr Gegenüber Aufregung, will er vermutlich zum Ende kommen. Der Verkäufer sollte dem Kunden dann entgegen kommen und sich selber kurz fassen. Die wichtigsten Vorteile können knapp noch einmal zusammengefasst werden. Das hilft dem Kunden die finale Entscheidung zu treffen.

Falls Sie das Gefühl haben, dass Ihrem Kunden noch das letzte i-Tüpfelchen fehlt, zeigen Sie sich proaktiv: „Wie können wir Ihnen noch helfen, Ihre Pläne zu verwirklichen?“ oder „Welche Information brauchen Sie noch?“

Sollte Ihr Kunde doch noch einmal in eine Preisverhandlung einsteigen, bleiben Sie hartnäckig und verweisen Sie auf die gute Partnerschaft. Für jedes Entgegenkommen sollte Sie eine Leistung einfordern. In solchen Situationen können Sie auch sehr gezielt die Macht des Schweigens einsetzen.

Schaffen Sie es dennoch nicht, den Kunden auf sachlicher Ebene zum Abschluss zu bewegen, versuchen Sie es mit der persönlichen Ebene: Erwähnen Sie Ihren Einsatz und fragen Sie beispielsweise: „Waren Sie bisher mit meinen Leistungen zufrieden? Vertrauen Sie mir?“ Damit machen Sie es dem Kunden deutlich schwerer, sich gegen Ihr Angebot zu entscheiden. Aber Achtung: Diese Art des Abschlusses ist „Hochdruckverkauf“. Die Vorgehensweise eignet sich nur, wenn der Verkäufer entsprechend gut vorgearbeitet hat. Ansonsten schießt man sich damit ein Eigentor.

Haben Sie die Verhandlung positiv abschließen können, bestätigen Sie ihn, eine gute Entscheidung getroffen zu haben. Gratulieren Sie und danken Sie ihm für sein Vertrauen. Eine gute Zusammenarbeit steht dann nichts mehr im Wege.

Der Vorgesetzte als Konfliktmanager

Wie Sie vor einigen Wochen in unserem Blog lesen konnten, lassen sich Konflikte zwar auf ein Minimum begrenzen, aber leider nicht ganz vermeiden. Wenn es zu einer Auseinandersetzung kommt, ist die Lösung des Problems allerdings Chefsache. Sehen Sie es positiv: Als Führungskraft haben Sie die Gelegenheit, Ihre Fähigkeiten im Konfliktmanagement zu beweisen.  

Als Chef müssen Sie im Konfliktfall einen kühlen Kopf bewahren.

Zunächst einmal geht es um die innere Haltung. Demonstrieren Sie Ihren Mitarbeitern nicht, dass Sie Konflikte für lästige Zeitverschwendereien halten. Konflikte können durchaus produktiv und notwendig sein – sofern sie für alle Beteiligten gut gelöst werden.

Nehmen Sie sich Zeit und holen Sie zunächst von allen Informationen ein. Das kann in Einzelgesprächen oder gemeinsam mit den Konfliktparteien geschehen. Lassen Sie bei einem Gespräch in größerer Runde alle Teilnehmer offen Ihre Meinung sagen und bleiben Sie gelassen. Um Sie herum geht es schon hitzig genug zu. Wenn jemand abwertend oder beleidigend wird, schreiten Sie ein. Auch bei Verallgemeinerungen, die den Konflikt nur weiter befeuern, sollten Sie die Gesprächspartner zur Sachlichkeit aufrufen.

Manchmal ist es sinnvoll, weitere Personen abgesehen von den Konfliktparteien hinzuziehen, um ausreichende Informationen sammeln zu können. Halten Sie dennoch den Kreis der Beteiligten möglichst gering. Dritte müssen nicht unnötig in eine Streitsituation hineingezogen werden.

Jeder Konflikt ist anders, darum ist es umso wichtiger, dass Sie als Vermittler die Sachlage sehr gut verstehen. Erst wenn Sie sich ein umfangreiches Bild machen konnten, sollten Sie über Maßnahmen nachdenken. Manchmal kann es ratsam sein, die Gemüter erst einmal etwas abkühlen zu lassen. In anderen Fällen ist sofortiges Handeln dringend nötig.

Wenn Sie eine Lösung entwickeln, sorgen Sie dafür, dass der Ansatz nachhaltig ist und die Konfliktursache dauerhaft beseitigt wird. Nichts ist anstrengender und auch unproduktiver als wiederkehrende Streitereien. Häufig sind auch unklare Strukturen oder Abhängigkeiten im Arbeitsalltag Auslöser für Konflikte. Diese sollten Sie dann grundsätzlich überdenken und optimieren.
Im Idealfall gehen am Ende des Konfliktes alle als Sieger und mit einem guten Gefühl heraus.

Leadership: Wo ich bin, ist oben!

Was macht eine gute Führungskraft aus?

 

Seien wir mal ehrlich: Manager gibt es doch heutzutage wie Sand am Meer. Gemanagt wird in allen Lebensbereichen, im Sport, in der Kunst, sogar den Begriff des Familienmanagers hat die Werbung geprägt. Im beruflichen Umfeld werden Hierarchien immer komplexer und gute Führungskräfte damit immer seltener. Aber worauf kommt es eigentlich an? Was unterscheidet eine gute Führungskraft von dem „Visitenkarten-Manager“? Wir bringen es auf den Punkt.

Das war einmal! Gute Chefs sind heute Team-Player.

Der fähige Manager versteht sich als Teil seiner Mannschaft. Er ist zwar Teammitglied, aber längst nicht irgendeines, sondern er ist Kopf, Bauch und Herz der Mannschaft. Er sieht sich als Kommunikator zwischen den einzelnen Mitgliedern, ist offen und ansprechbar. Im Vergleich zu den anderen, übernimmt er die Verantwortung, trifft Entscheidungen und steht dazu. Seine wichtigste Fähigkeit: konzentriertes, konstruktiv-kritisches Denken. Dadurch analysiert er Situationen und Probleme schnell und erarbeitet Lösungen. Zu seinen Aufgaben gehört es auch, Visionen zu entwickeln und diese in realistische Ziele zu formen. Gute Manager sind also durchaus kreativ. Sie benötigen hohe Analysefähigkeiten und operatives Verständnis.

VOR-Gesetzte sind keine ÜBER-Gesetzten!

Führen heißt nichts anderes, als andere zu veranlassen, das zu tun, was sie tun sollen – aber möglichst effektiv und erfolgreich. Dafür sollten gute Führungskräfte möglichst ohne äußere Autorität auskommen. Stattdessen müssen sie aktiv ein Umfeld gestalten, das es den Mitarbeitern ermöglicht, ihr gesamtes Potenzial zu entfalten. Ein Manager muss also auch über ein Gespür für Menschen und notwendige Veränderungen verfügen, einen Blick für das Wesentliche haben, geeignete Maßnahmen erkennen und initiieren können. Dabei dürfen Vorgesetzte ihre Vorbildfunktion nie aus den Augen verlieren.

Was genau macht eine Führungskraft aus? Peter F. Drucker sieht das so: „Mut, Geist und Glück sind drei notwendige Eigenschaften für eine Führungskraft. Damit bringt er vieles auf den Punkt, dennoch möchten wir diese Liste etwas erweitern. Unsere Top 10 der wichtigsten Eigenschaften eines guten Managers sieht so aus:

Top 10 Eigenschaften von guten Chefs

 1. Analysefähigkeit
 2. Geistige Flexibilität
 3. Urteilsvermögen
 4. Begeisterungsfähigkeit
 5. Kreativität
 6. Einfühlungsvermögen
 7. Kommunikationsstärke
 8. Realismus
 9. Risikobereitschaft
10. Erkenntnisfähigkeit in eigene Fehler

Sie sehen, da steckt sehr wenig drin, von den Chefs der alten Schule: Verschlossen und unnahbar, manchmal cholerisch und ab und zu hemdsärmelig und volksnah kamen sie daher. Was Unternehmen heute brauchen, ist viel mehr ein intelligenter Coach, auf den die Teammitglieder stolz sein können.

Erfolgreiche Gesprächsführung – Teil 2

 In Meetings und Besprechungen läuft leider allzu häufig einiges schief: Ein Gesprächspartner verliert sich in Monologen, das Gespräch ufert aus und man verliert den Kern der Sache oder man redet schlicht und ergreifend aneinander vorbei. In unserem Beitrag in der letzten Woche haben wir Ihnen schon fünf Techniken mit auf den Weg gegeben, mit denen Sie Ihre Gespräche erfolgreicher gestalten können. Heute möchten wir Ihnen noch fünf weitere Tipps verraten.

Wer erfolgreich sein will, braucht auch Durchsetzungsvermögen.

6. Auf das Positive konzentrieren

Für den Erfolg eines Gespräches ist eine Sache ganz elementar: Kooperation. Nur wenn die Gesprächspartner gemeinsame Interessen verfolgen, können Ergebnisse erzielt werden. Sie sollten daher darauf achten, Gemeinsamkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber herzustellen. Ein gutes Mittel dafür ist, Positives zu stärken. Spiegeln Sie deshalb die positiven Äußerungen Ihres Gegenübers, ganz egal, ob der Punkt objektiv betrachtet wirklich wichtig ist. Sie verstärken positive Eindrücke durch geschickte Rückfragen oder Quittungen. Sie können das Gesagte aber auch schlicht mit Ihren Worten wiederholen und bestätigen.

7. Zeit für einen Themenwechsel

Wenn sich doch zunehmend schlechte Stimmung breit macht, ist es Zeit für einen Themenwechsel. Das erkennen Sie daran, dass Argumente nicht mehr ankommen und Ihr Gesprächspartner unsachlich, unfair oder sogar aggressiv wird. An diesem Punkt werden Sie vermutlich nicht mehr weiterkommen. Sie  brauchen einen Weg, der Sie aus dieser Situation heraus führt. Leiten Sie daher elegant einen Themenwechsel ein. Sie können dazu ein Stichwort aufgreifen oder geben Sie vor, in Ihren Notizen einen offenen Punkt entdeckt zu haben, den Sie gerne noch besprechen möchten. Auch eine kurze Pause kann helfen, einen neuen Start in das Gespräch zu finden. 

8. Fragen – aber mit Köpfchen!

Mit begründeten Fragen können Sie sich taktisch geschickt einen Vorteil verschaffen. Ein Beispiel: „Wie kommen Sie mit unserer Testversion zurecht? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass gerade die Mitarbeiter in modernen Unternehmen sehr gute Ergebnisse damit erzielen.“ Ihr Gegenüber wird darauf sicherlich ungerne etwas Negatives antworten. Mit begründeten Fragen haben Sie die Möglichkeit, das Gespräch in die gewünschte Richtung zu leiten, ohne offensiv zu wirken oder Druck auszuüben.

9. Jetzt reden Sie!

Wenn Sie sich nicht selber gerade in einem endlosen Monolog verfangen haben, und davon gehen wir aus, haben Sie das Recht zu sprechen. Viele Menschen unterbrechen Ihren Gesprächspartner aber schon nach wenigen Sätzen und merken das noch nicht einmal. Lassen Sie sich davon nicht einschüchtern, sondern bitten Sie bestimmt und höflich darum, Ihren Punkt zuende führen zu dürfen.

10. Die Macht des Schweigens

Eine Gesprächspause wird von vielen Menschen als unangenehm empfunden. Das bewusste Schweigen ist deshalb die „Geheimwaffe in der Gesprächs-
führung. Mit Ihrem Schweigen machen Sie Ihren Gegenüber in erster Linie nervös, und unsicher. Vielleicht verleitet ihn die unangenehme Situation dazu, Dinge zu sagen, die er sonst nicht verraten hätte. Probieren Sie es doch einmal aus und legen Sie an kritischen Stellen bewusst eine Gesprächspause ein. Sie werden erstaunt sein, wie viel Macht das Schweigen Ihnen über den Gesprächsverlauf gibt.

Wie viel Kontrolle braucht gute Führung?

In unseren Seminaren erleben wir häufig gerade jüngere Führungskräfte, die sich sorgen, nicht ausreichend Kontrolle über ihr jeweiliges Team zu haben. Kontrolle ist ein wichtiges Führungselement, aber es ist auch ein schwieriges, denn zuviel Kontrolle demotiviert Mitarbeiter. Schon ein kleiner Perspektivwechsel kann helfen, das richtige Maß zu finden.

Kontrolle: Finden Sie das richtige Maß.

Wenn sich Führungskräfte mehr Kontrolle wünschen, geht es eigentlich um etwas ganz anderes: Einflussnahme. Sie möchten sicher gehen, dass Aufgaben ihren Zielen und Vorgaben entsprechend erfüllt werden. Die Kontrolle ist eigentlich nur das Vehikel. Das Problem mit der Kontrolle ist allerdings, dass man niemals Mitarbeiter zu 100 % kontrollieren kann. Je mehr Kontrollmechanismen eingeführt werden, desto mehr Wege finden smarte Mitarbeiter, diese zu umgehen. Dabei wäre es viel effektiver, sie würden ihre Cleverness und Kreativität auf ihre berufliche Tätigkeit verwenden.

Zwar können Sie gleichermaßen niemals irgendjemanden hundertprozentig beeinflussen, aber als einflussreicher Vorgesetzter werden Sie weitaus mehr erreichen, als in der Rolle des berüchtigten Control Freaks. Schauen Sie sich doch einmal in der Geschichte um: Ghandi hatte keinerlei Kontrolle, dennoch erreichte er viel. Gleiches kann man über Martin Luther King sagen. Beide schrieben Geschichte – dank ihres hohen Einflusses.

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist nötig!

Trotzdem kommen Sie als Führungskraft um ein gewisses Maß an Kontrolle nicht herum. Der Aufbau eines Unternehmens macht es ab einer gewissen Größe einfach erforderlich. Nicht nur, um den Erfolg des Unternehmens zu garantieren, sondern auch um sichere und faire Arbeitsbedingungen zu schaffen. Wenn Sie einschätzen möchten, wie gut ein Mitarbeiter seine Aufgaben erfüllt, müssen Sie selbstverständlich ein sehr gutes Bild von der Aufgabe, dem Hintergrund und den Umständen haben. Ohne diese Informationen können Sie kein objektives Urteil fällen. Kontrolle ist also sogar die notwendige Voraussetzung, um positive Impulse zu setzen und Lob und Anerkennung auszusprechen.

Eine ergebnisorientierte Erfolgskontrolle beginnt also mit der Soll-Ist-Analyse des Gesamtergebnisses und der Teilergebnisse: Mit welchen Aktivitäten, Maßnahmen und Zeitressourcen wurde das Ergebnis erreicht? Versuchen Sie dabei prinzipiell soviel Selbstkontrolle wie möglich einzusetzen und so wenig Fremdkontrolle wie eben nötig. Dadurch ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, eigenverantwortlich zu arbeiten.

Wenn Sie Ziele festlegen, die später kontrolliert werden, stellen Sie sicher, dass der jeweilige Mitarbeiter der Aufgabe gewachsen ist und legen Sie möglichst gemeinsam fest, auf welche Art die Kontrolle funktioniert. Jeder Mensch empfindet Kontrolle unterschiedlich. Versuchen Sie daher individuell das richtige Maß und die richtigen Methoden zu finden. Ein gutes Mittel ist, Rückmeldungen zu vereinbaren, sobald unerwartete Schwierigkeiten oder überproportionale Abweichungen auftreten. Als Vorgesetzter haben Sie dann die Möglichkeit unterstützend einzugreifen, die Kontrolle liegt aber weitestgehend in den Händen Ihres Teams.